引論：我們?yōu)槟砹?3篇集團公司職能定位范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、資金集中管理是財務公司的核心功能

資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團最重要的戰(zhàn)略管理手段之一，是企業(yè)集團財務公司的核心功能。作為集團內(nèi)部的專業(yè)金融機構(gòu)，財務公司通過將銀行的結(jié)算功能嫁接到企業(yè)集團內(nèi)部，充當支付中介，提高了集團資金的使用效率，是集團總部實現(xiàn)資金集中管理的最佳平臺?？鐕就鶕?jù)總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌安排資金，統(tǒng)一運用資金，從而降低財務成本，節(jié)約財務費用。中油財務公司從1999年推行油款封閉結(jié)算開始，逐步將財務公司建成了集團的賬戶管理中心、資金結(jié)算中心和資金監(jiān)控中心。中油財務公司建立了成員企業(yè)賬戶信息數(shù)據(jù)庫，向各類成員企業(yè)提供了資金上收和下?lián)?、利息計算、賬務處理、資金核算、往來簽認、與銀行對賬、報表編制等服務，通過不斷完善結(jié)算平臺功能和擴展結(jié)算網(wǎng)絡，以滿足集團公司、專業(yè)化企業(yè)及地區(qū)企業(yè)總部統(tǒng)一、高效運轉(zhuǎn)資金的需求，實現(xiàn)中國石油上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的物流和資金流的完全統(tǒng)一。截至2006年底，中油財務公司的資金集中度達到了56.9%。

財務公司的內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)降低了集團整體的資金支付成本，實現(xiàn)了集團分散資金的有效聚集，便于集團總部從總體上把握內(nèi)部資金分布和利用情況，進行統(tǒng)一調(diào)度和優(yōu)化配置，避免了各成員單位“各自為政”可能帶來的資源配置失衡和資源浪費。財務公司資金集中統(tǒng)一結(jié)算的管理模式可以分為以下3類：

(一)市場化模式

成員單位根據(jù)自己的實際需要選擇資金存放和結(jié)算機構(gòu)。在此種模式下，財務公司的資金集中是被動的，資金集中度取決于成員單位的自主意愿，很難實現(xiàn)資金在集團范圍內(nèi)的高度集中。

（二）收支兩條線模式

成員單位在銀行開立收入戶和支出戶。成員單位與財務公司和銀行簽訂三方協(xié)議，規(guī)定收入戶只收不支，銀行自動將收入歸集到成員單位在財務公司的賬戶；支出戶主要用于成員單位的日常費用支出，大額支出必須通過財務公司進行。此種模式下成員單位的資金支付建立在現(xiàn)金流量預算的基礎上，財務公司行使了集團預算執(zhí)行與監(jiān)督的職能。

（三）高度集中模式

成員單位只能在財務公司開設結(jié)算賬戶，所有的資金結(jié)算業(yè)務通過財務公司辦理，成員單位與集團外企業(yè)的資金往來，由財務公司完成。此種模式下財務公司起到集團內(nèi)部資金中心、清算中心的作用，是真正意義上的集團內(nèi)部銀行。

二、資金來源多元化是財務公司穩(wěn)健發(fā)展的重要保證

企業(yè)集團內(nèi)部成員單位的存款是財務公司主要的資金來源。根據(jù)中國人民銀行《財務公司進入全國銀行間同業(yè)拆借市場和債券市場管理規(guī)定》和銀監(jiān)會《企業(yè)集團財務公司風險監(jiān)管指標考核暫行辦法》的規(guī)定，財務公司拆入資金最長期限為7天，財務公司拆入、拆出資金余額均不得超過實收資本金的100％。財務公司的外部融資受到嚴格限制。由于財務公司資金來源比較單一,客戶和期限分布不盡合理，所以財務公司很容易受到企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)周期的影響，日常流動性管理和投資決策面臨很大壓力。

財務公司作為非銀行金融機構(gòu)，可以充分利用其在資金籌集和資金運用方面的政策優(yōu)勢，促進資金來源多元化。2007年銀監(jiān)會了《關于企業(yè)集團財務公司發(fā)行金融債券有關問題的通知》，允許財務公司發(fā)行公司金融債用于支持集團主業(yè)的發(fā)展和配置中長期資產(chǎn)，解決財務公司資產(chǎn)負債期限不匹配問題，拓寬了財務公司的籌資渠道。繼2007年10月18日中石化財務公司在全國銀行間債券市場公開發(fā)行40億元金融債后，中核財務公司、中國電力財務公司、中國華電財務公司，上海電氣集團財務公司相繼成功發(fā)行金融債。

2008年底，外匯局了《關于企業(yè)集團財務公司開展即期結(jié)售匯業(yè)務有關管理問題的通知》，明確規(guī)范了集團財務公司開展自身及對集團成員公司的即期結(jié)售匯業(yè)務的政策，標志著財務公司開展結(jié)售匯業(yè)務的法律環(huán)境逐漸成熟。通知規(guī)定凡是取得相關金融業(yè)務資格和外匯業(yè)務經(jīng)營資格，注冊資本滿足一定數(shù)額，且有完善的管理條件的集團財務公司，都可以向外匯管理部門提出結(jié)售匯業(yè)務申請，進入即期外匯市場；在實現(xiàn)外匯資金集中管理或集中收付匯的前提下，集團財務公司可以滿足不同成員單位的進出口結(jié)購匯的需求，在內(nèi)部議定的匯價下為其辦理結(jié)售匯業(yè)務，并可以在外匯市場上取得交易資格以實現(xiàn)外匯頭寸平盤。2006年，海爾財務公司獲批為海爾集團進行境內(nèi)、境外外匯資金的集中管理，中糧財務公司獲批開展集團內(nèi)部結(jié)售匯業(yè)務。2007年中石化財務公司獲批開展結(jié)售匯業(yè)務，并成為首家進入外匯交易中心的非銀行金融機構(gòu)。外匯資金集中管理和即期結(jié)售匯業(yè)務既降低了集團的結(jié)售匯成本和外匯匯率風險，又豐富了財務公司的業(yè)務品種和收入來源，是財務公司未來重要的利潤增長點。

因此，財務公司一方面可借助資本市場和貨幣市場，發(fā)展直接融資，參與銀行間市場交易，增強自身獨立性，緩解對內(nèi)部資金的過度依賴；另一方面須密切關注集團的發(fā)展戰(zhàn)略，緊緊圍繞集團主現(xiàn)金流和核心產(chǎn)業(yè)鏈開展金融業(yè)務，積極開拓服務新領域，滿足集團各成員單位日益多樣的金融服務需求，實現(xiàn)資金來源的多元化。

三、資金風險控制是財務公司的生命線

當各成員單位集中優(yōu)勢，發(fā)展主業(yè)時，伴隨資金向財務公司的集中，財務公司也成為集團資金風險的聚集之處。財務公司資金風險控制的關鍵在于合理配置資產(chǎn)，在保證資金安全性的前提下滿足流動性和收益性的要求。

財務公司在進行資產(chǎn)配置時，首先要考慮財務公司的風險管理指標是否合理，是否能夠滿足銀監(jiān)會的監(jiān)管考核要求?！镀髽I(yè)集團財務公司風險監(jiān)管指標考核暫行辦法》規(guī)定：財務公司流動性資產(chǎn)與流動性負債之比不得低于25%，短期證券投資與資本總額之比不得高于40%，長期投資與資本總額之比不得高于30%。

財務公司在進行資產(chǎn)配置時還應考慮對集團整體財務狀況的影響。企業(yè)集團必須保持適度比例的流動資產(chǎn)，這樣可以積累資金，用于市場開發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)和固定資產(chǎn)更新改造，保證在保持現(xiàn)有產(chǎn)能的同時滿足市場變化的需要，建立新的產(chǎn)能，獲得可持續(xù)發(fā)展；另外，國際大型企業(yè)集團往往通過大規(guī)模兼并聯(lián)合，確保資源的上中下游協(xié)同，從而達到降低生產(chǎn)成本，分散經(jīng)營風險，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)資源和市場優(yōu)化配置的目的。因此當企業(yè)集團將主要現(xiàn)金資產(chǎn)集中于財務公司時，應避免出現(xiàn)財務公司局部現(xiàn)金富余而集團公司整體現(xiàn)金不足的情況。一般來說，短期資產(chǎn)置換為長期資產(chǎn)較為容易。如果財務公司長期資產(chǎn)配置比重過大，可能會降低集團公司整體的流動性。盡管資金缺口可以通過外部融資解決，也會增加集團整體的財務負擔，限制進一步籌資的能力。例如：財務公司長期投資增加時，集團公司合并報表就會體現(xiàn)為現(xiàn)金等價物的減少和長期資產(chǎn)的增加，從而改變企業(yè)集團整體的償債能力指標。因此財務公司應注意克服資產(chǎn)配置長期化的內(nèi)在沖動，保持足夠的財務彈性。例如財務公司的信貸資產(chǎn)配置應以中短期為主。成員單位長期資金來源一是資本金，其次是長期貸款，二者均由內(nèi)部解決，不利于充分發(fā)揮財務杠桿的作用，也會增加集團總部投入的權益資本的風險。市場開發(fā)期作為爭取客戶的手段介入有關項目后，應設計合理的條款鼓勵企業(yè)置換為外部資金，從而壓縮信貸周期，實現(xiàn)長貸短做。

主要參考文獻：

[1]企業(yè)集團財務公司管理辦法.銀監(jiān)會，2006.

[2]關于企業(yè)集團財務公司發(fā)行金融債券有關問題的通知.銀監(jiān)會，2006.

篇2

完善分級管理體系。建立集團公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位、區(qū)隊車間班組四級培訓組織，實施集團公司、專業(yè)公司（能化公司）、基層單位三級管理，形成集團公司組織協(xié)調(diào)、專業(yè)公司（能化公司）負責實施、基層單位具體落實的員工培訓管理體系。

理清培訓辦學思路。集團公司黨校以黨建、經(jīng)營管理人才培養(yǎng)為重點，專業(yè)公司所屬安全技能培訓中心以專業(yè)技術人員繼續(xù)教育、技能人才崗前培養(yǎng)、崗位技能在崗培訓和安全技術培訓為重點，基層單位安全培訓機構(gòu)和其他辦學單位以安全技術、崗位技能培訓為主，區(qū)隊車間班組以現(xiàn)場“手指口述”、必知必會、技術技能、現(xiàn)場操作和業(yè)余學習為主。

實現(xiàn)實訓資源共享。重點完善國家級、省級實訓基地培訓功能，充分發(fā)揮實訓基地作用；優(yōu)化整合實訓資源，避免資源浪費，采取校企合作辦學、協(xié)議代培等方式，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補；加快建設新產(chǎn)業(yè)實訓基地建設，服務相關行業(yè)的員工培訓。

規(guī)范培訓流程，提高培訓質(zhì)量

做好需求調(diào)查，規(guī)范培訓立項。做好培訓需求調(diào)查分析，是提高培訓質(zhì)量的首要環(huán)節(jié)。一要做好企業(yè)培訓需求調(diào)查，二要做好員工培訓需求調(diào)查，三要做好培訓需求分析，四要做好培訓立項。

強化過程管理，規(guī)范培訓實施。培訓項目由立項部門牽頭組織，培訓主管部門予以協(xié)調(diào)、指導并進行考核監(jiān)督，確保培訓規(guī)范實施。一要規(guī)范培訓計劃制訂，二要做好培訓前準備，三要加強學員管理。

健全考評體系，規(guī)范培訓評估。健全培訓考核制度，完善辦學機構(gòu)、培訓項目、師資隊伍“三位一體”的綜合評價考核體系。一要規(guī)范辦學機構(gòu)的考核，二要規(guī)范培訓項目的考核，三要規(guī)范師資隊伍的考核。

創(chuàng)新培訓手段，提升管理水平

開發(fā)應用信息化培訓資源。根據(jù)企業(yè)遠程教育網(wǎng)課件征集管理辦法，利用好集團公司錄編室，有計劃、有步驟、按產(chǎn)業(yè)組織制作遠程教育培訓課件。鼓勵廣大專兼職教師積極參與，利用企業(yè)遠程教育網(wǎng)絡平臺，為學員提供學習菜單，實現(xiàn)學員個體彈性學習、柔性學習、個性化學習，提高自主學習能力。

開展理論實踐相結(jié)合的教學活動。認真研究教學方法，探索教學規(guī)律，將理論教學和實踐教學有機結(jié)合，指導學員理論聯(lián)系實際，培養(yǎng)學員創(chuàng)新能力、實踐能力。

推進以團隊學習為特征的學習型組織建設。研究制定實施方案，以部門為單位，組織團隊學習。通過系統(tǒng)思考、知識共享、自學機制等，構(gòu)建善于自我修正、自我超越的學習型組織。

強化基礎建設，增強培訓實效

強化師資隊伍建設。多渠道、多形式加強專兼職教師培訓，提高師資隊伍整體水平。堅持內(nèi)部培養(yǎng)、外部選聘，多措并舉，建立并動態(tài)充實集團公司師資庫，實現(xiàn)優(yōu)秀師資共享，充分發(fā)揮優(yōu)秀教師的引領作用。

強化實訓基地建設。集團公司推廣多媒體、多功能、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化煤礦實訓基地建設經(jīng)驗，對照國家級、省級實訓基地申報驗收標準，加大新產(chǎn)業(yè)實訓基地建設。基層單位結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際和現(xiàn)有辦學規(guī)模，分類、分步建立完善與企業(yè)發(fā)展相適應的培訓機構(gòu)。

強化教學案例建設。教學案例可按類別分為道德文化教育、經(jīng)營管理活動、技術創(chuàng)新實踐、技術攻關活動和安全事故等，也可按行業(yè)分為煤炭、化工、電鋁、機械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實性、典型性、濃縮性、啟發(fā)性。以教學案例庫建設為依托，推行案例教學法，把各種現(xiàn)實的典型問題展現(xiàn)在課堂中，讓學員身臨其境，激發(fā)學習興趣，培養(yǎng)學員分析問題、解決問題的能力，初步建成具有集團公司特色的教學案例庫。

嚴格管理考核，建立激勵約束機制

嚴格職工教育經(jīng)費管理。集團公司職工教育經(jīng)費實行“分級切塊”管理，?？顚Ｓ茫凑找?guī)定的程序、范圍和預算額度開支，嚴禁挪用和超預算列支。各級人力資源部門、員工培訓管理部門、財務部門對職工教育經(jīng)費承擔管理責任。

篇3

制度創(chuàng)新，優(yōu)化母子管控

2008年2月，中國廣核集團制定了《改進和完善集團成員公司治理總體方案》，通過理順集團母子公司治理關系，創(chuàng)新管理機制，改進成員公司治理，以適應集團多基地、多項目、多產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的形勢。

首先，根據(jù)集團對各成員公司的戰(zhàn)略定位、股權結(jié)構(gòu)、業(yè)務特點和發(fā)展階段，進行分類治理。根據(jù)分類情況對成員公司董事會進行調(diào)整，對于已進行市場化改革并實際運作的成員公司，或者是具有可操作性將進行市場化改革的成員公司，其董事會原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事?lián)巍?/p>

其次，建立專職董事制度。從集團內(nèi)外公開選聘具有優(yōu)秀職業(yè)操守、很強專業(yè)能力、豐富管理經(jīng)驗的人員作為專職董事?lián)纬蓡T公司的董事，每位專職董事?lián)稳了募页蓡T公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務；并且，其薪酬由集團公司承擔，不得在任職公司獲取任何報酬。

其三，對于進行市場化改革的成員公司，要建立股東會對董事會、董事會對經(jīng)營層的分級授權制度，將原由股東代行的職權歸還給董事會，在授權范圍內(nèi)的事項，由成員公司董事會自行決策，不再報集團公司進行議案審議。以市場為導向，通過做實董事會、擴大董事會授權，完善公司治理結(jié)構(gòu)，引導和促進成員公司積極開拓集團外部市場，不斷增強提高競爭能力，加快公司發(fā)展。

其四，在改進和完善集團成員公司治理的過程中，堅持效率與制衡相結(jié)合、權利與責任對等的原則。在實施分級授權的情況下，建立并實行公司權力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)之間合理分權、有效制衡的機制，并明確與授權相對應的責任。

集團公司根據(jù)《改進和完善集團成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團成員公司董事會管理制度》和《集團成員公司外派董事管理制度》，為改進和完善集團成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國廣核集團在集團內(nèi)部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內(nèi)的專職董事隊伍，任職公司涵蓋了核電主業(yè)公司、可再生能源公司、新產(chǎn)業(yè)公司和金融公司等集團的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，促進任職公司業(yè)務健康快速發(fā)展和風險管理中發(fā)揮了重要作用。

例如，在市場化程度較高的風電公司、太陽能公司、核技術應用公司，五名董事會成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會中發(fā)揮了突出作用，這三家公司的公司治理規(guī)范，業(yè)務發(fā)展迅速，效益優(yōu)良。風電公司2007年2月成立，經(jīng)過七八年的發(fā)展運裝機容量已突破850萬千瓦，公司項目開發(fā)、工程建設、生產(chǎn)運維、成本控制等能力，達到行業(yè)先進水平，奠定了行業(yè)內(nèi)的領先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運裝機容量已達147萬千瓦。核技術應用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)，業(yè)務擴張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發(fā)生產(chǎn)、加速器研發(fā)生產(chǎn)、輻照加工服務為核心的主要業(yè)務架構(gòu)，通過資產(chǎn)重組結(jié)合資本市場平臺，打造中國核技術應用第一股，將成為集團新的支柱產(chǎn)業(yè)之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經(jīng)驗。

2015年中國廣核集團從治理頂層設計角度進一步優(yōu)化了治理管控架構(gòu)，建立集團總部、產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務單元三級組織架構(gòu)，并明確對各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內(nèi)部以保障安全質(zhì)量、降低經(jīng)營成本、提升工作效率，實現(xiàn)專業(yè)化、集約化、標準化為重點，實行超越法人治理結(jié)構(gòu)的管控模式。目前集團已將主要業(yè)務劃分為核電主業(yè)、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術應用、綜合服務板塊等的“4+X”模式。集團公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調(diào)整為加強對各板塊戰(zhàn)略管控及資源配置，實現(xiàn)各板塊資源整合，提升協(xié)同效應。

董事專職，增效公司治理

專職董事之所以能夠發(fā)揮重要作用，與專職董事的獨特性密不可分。

較強的客觀性和獨立性。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務，僅在任職公司擔任董事，從而更有利于從客觀、獨立視角掌握任職公司所處行業(yè)的市場環(huán)境和國家相關產(chǎn)業(yè)政策；加之專職董事具備豐富的管理經(jīng)驗和較強的專業(yè)能力，往往能夠和善于從公司戰(zhàn)略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發(fā)展。

充分的履職時間和精力保證。專職董事可以有較充分的時間深入任職公司開展專題調(diào)研、參與項目論證、研閱相關資料文件和分析報表，甚至參加任職公司的重要會議，從而掌握任職公司的經(jīng)營動態(tài)，而這些是集團公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會會議前，有較充分的時間研閱董事會議案文件和相關資料，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經(jīng)常沒有充分的時間閱讀董事會議案文件，甚至是在參加董事會時匆忙翻閱議案文件，參會的效果大打折扣。在董事會上專職董事對董事會議案的意見往往受到與會者的高度重視。

專職化制度設計降低了信息不對稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團公司為專職董事履職創(chuàng)造的良好條件。集團公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時反饋，這對專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求，集團公司更創(chuàng)造條件安排專職董事參加集團年度工作會議、列席集團戰(zhàn)略研討會、經(jīng)濟活動分析會等重要會議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團戰(zhàn)略發(fā)展要求和管控目標。

篇4

“內(nèi)部審計”是對組織中各類業(yè)務和控制進行獨立評價，以確定是否遵循公認的方針和程序，是否符合規(guī)定的標準，是否有效和經(jīng)濟地使用了資源，是否正在實現(xiàn)組織的目標?！皟?nèi)部審計外包”指企業(yè)管理層將本企業(yè)的內(nèi)部審計職能全部或部分地委托給會計師事務所或其他專業(yè)人員實施。

從現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計外包的實踐來看，內(nèi)審外包主要采用以下四種形式。

1.最簡單的外包形式是補充，即特定部分的內(nèi)部審計職能賦予稱職的第三方。例如，在一些關鍵性的內(nèi)部審計項目中聘請外界專業(yè)人士提供幫助。又如，在審計外地的分公司時，企業(yè)聘請懂當?shù)卣Z言或熟悉當?shù)亓曀椎膶徲嬋藛T提供幫助。另外，在審計特殊領域（如電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)）時，企業(yè)也可聘請這方面的專家參與審計。

2.審計管理咨詢，是會計師事務所現(xiàn)有咨詢或?qū)徲嫎I(yè)務的延伸，主要是幫助企業(yè)確定企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)設置、人員數(shù)量及配備情況，并有可能促進內(nèi)部審計計劃的形成和改進。審計管理咨詢服務還包括對內(nèi)部審計人員的招聘工作，幫助管理層定義主要的審計風險領域等等。

3.內(nèi)審職能全部外包給會計師事務所。這種外包形式下，企業(yè)不設內(nèi)部審計部門，但是為了進行合理的經(jīng)營性審計，就將內(nèi)部審計職能全部外包給會計師事務所。內(nèi)審職能全部外包時，企業(yè)可能保留內(nèi)部審計長以監(jiān)督審計業(yè)務的執(zhí)行，并擔當在會計師事務所和管理層之間溝通的媒介。

4.內(nèi)外成員結(jié)合審計，亦可稱合作內(nèi)審。這種外包形式下，內(nèi)部審計工作由一個統(tǒng)一的項目和審計工作組來完成，成員包括內(nèi)部審計師和外部審計師，但內(nèi)部審計師和外部審計師對這種結(jié)合審計分別承擔不同的責任。

二、集團公司內(nèi)部審計外包的動因

（一）集團公司內(nèi)部審計的特點

內(nèi)部審計的發(fā)展經(jīng)歷了一個從“消極防弊”到“積極興利、價值增值”的過程。內(nèi)部審計的職能從監(jiān)督、評價發(fā)展到控制、咨詢服務；內(nèi)部審計的方法從賬項基礎審計發(fā)展到制度基礎審計、風險基礎審計；內(nèi)部審計的技術從手工測試發(fā)展到計算機輔助審計、計算機專家決策審計。目前，內(nèi)部審計已發(fā)展成為關注內(nèi)部控制與風險管理、旨在增加公司價值與實現(xiàn)組織目標的咨詢活動，在公司治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著重要作用。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立， 我國集團公司內(nèi)部審計基本走上制度化、規(guī)范化的道路，為規(guī)范集團經(jīng)營和促進集團健康發(fā)展做出了重大貢獻 .但總體上看，我國集團公司內(nèi)部審計仍存在不完善、不適應形勢發(fā)展之處，呈現(xiàn)出以下特點：

1 .內(nèi)部審計獨立性較低。國外大公司的內(nèi)部審計機構(gòu)通常隸屬于董事會或?qū)徲嬑瘑T會，獨立于管理層，保證了內(nèi)部審計的獨立性和內(nèi)審職權的履行。而我國集團公司內(nèi)部審計部門有些直屬總經(jīng)理的領導，有些隸屬于監(jiān)事會、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)甚至紀檢書記，內(nèi)部審計部門較低的獨立性影響了其對同級經(jīng)營者的監(jiān)督作用，也削弱了內(nèi)部審計結(jié)果及審計建議的執(zhí)行力度，不利于內(nèi)部審計監(jiān)督、評價與控制職能的履行。

2 .內(nèi)部審計職能定位較低。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，內(nèi)部審計的職能也應由以糾錯防弊為目標的監(jiān)督和評價職能，轉(zhuǎn)向以提高企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制水平、完善公司治理結(jié)構(gòu)、幫助實現(xiàn)組織經(jīng)營目標為目的的控制與咨詢服務職能。目前，雖然我國部分集團公司已經(jīng)逐步開展經(jīng)營管理審計，使得內(nèi)審職能向控制與咨詢服務轉(zhuǎn)變。但是，從總體上看，內(nèi)部審計仍然以監(jiān)督和評價為主要職能，內(nèi)審工作的重心仍然集中在財務領域而沒有深入到集團經(jīng)營和管理領域。

3 .內(nèi)部審計任務繁重復雜。集團公司內(nèi)部審計職責具有雙重性，既要對集團公司本身履行內(nèi)審職責，又要對企業(yè)集團成員中眾多的緊密層、半緊密層和協(xié)作層企業(yè)履行內(nèi)審職責。同時，對不同層次成員企業(yè)開展內(nèi)部審計的范圍和內(nèi)容也應有所區(qū)別，對集團公司和緊密層企業(yè)應進行全面審計，對松散型企業(yè)則以業(yè)務指導和政策合規(guī)性審計為主，這進一步增加了集團公司內(nèi)部審計的難度。此外，集團公司經(jīng)營通常具有跨地區(qū)、跨行業(yè)的特點，審計范圍廣泛、內(nèi)容復雜，既包括財務審計、經(jīng)營審計、內(nèi)部控制審計、經(jīng)濟合同審計、建設投資審計、經(jīng)濟責任審計等常規(guī)內(nèi)容，也可能涉及 IT 審計、環(huán)境審計、衍生品評估、風險管理審計等特殊審計領域。

4 .內(nèi)部審計力量薄弱，審計手段落后。我國集團公司內(nèi)部審計力量薄弱體現(xiàn)在兩個方面，一是內(nèi)部審計人員數(shù)量相對不足，二是內(nèi)審人員素質(zhì)不高，知識結(jié)構(gòu)單一，多為財務部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術、生產(chǎn)經(jīng)營與管理方面的知識和經(jīng)驗。此外，多數(shù)集團公司內(nèi)部審計手段落后，審計方法以賬項基礎審計和制度基礎審計為主，風險基礎審計方法應用較少；審計技術以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，尚未實現(xiàn)計算機輔助審計。這些因素已經(jīng)嚴重影響了集團公司內(nèi)部審計的效率和效果，不利于內(nèi)部審計職能層次的提升。

（二）集團公司內(nèi)部審計外包的優(yōu)勢

集團公司內(nèi)部審計的發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，它受到公司治理結(jié)構(gòu)的完善、公司職員特別是決策層對內(nèi)部審計的重視程度，內(nèi)部審計人員素質(zhì)等諸多因素的制約。筆者認為，內(nèi)部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內(nèi)審發(fā)展中面臨的突出矛盾，其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

1.提高內(nèi)部審計的獨立性。內(nèi)部審計機構(gòu)作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內(nèi)部審計外包中的外部機構(gòu)與管理層沒有太大利益關系，有助于提高內(nèi)部審計的獨立性。外部注冊會計師根據(jù)與公司簽訂的合同開展內(nèi)部審計，他們獨立于公司的所有者和經(jīng)營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務狀況進行審計，對公司的經(jīng)營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經(jīng)營和控制中存在的漏洞，從而使內(nèi)部審計獨立性增強。

2.改善內(nèi)部審計工作的質(zhì)量。外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產(chǎn)評估、稅務服務等領域的專業(yè)人才，能針對不同行業(yè) 不同企業(yè)的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。此外，注冊會計師的執(zhí)業(yè)行為不僅受到相關部門的監(jiān)管和法律的約束，還受到社會公眾的監(jiān)督，這些條件的存在都會大大促進外部人員審計工作質(zhì)量的提高。

3.緩解審計力量薄弱與審計任務繁重的矛盾。如前所述，集團公司內(nèi)部審計的范圍和內(nèi)容都很廣泛，而審計力量相對薄弱。因此，可由集團公司內(nèi)部審計部門統(tǒng)籌規(guī)劃，根據(jù)需要選擇合適的審計項目 由外界人員與內(nèi)部審計人員共同開展。這些項目通常是內(nèi)部審計人員難以獨立完成的、涉及面較廣的、專業(yè)性較強的特殊項目審計。通過合作審計，能夠提高內(nèi)部審計工作的效率和效果，更好地發(fā)揮內(nèi)部審計在公司治理中的作用。

4.促進內(nèi)部審計理念與技術的更新。集團公司內(nèi)部審計外包使內(nèi)部審計師有機會與外部審計師交流知識與經(jīng)驗，外部人員能為內(nèi)部審計帶來嶄新視角，拓展內(nèi)部審計人員的視野，轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的審計觀念，從而使內(nèi)審人員更加關注公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風險管理領域，站在增加組織價值的角度提出更具建設性的審計意見。同時，合作交流也會使內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)自身的不足，自覺學習先進的審計方法與技術。

三、集團公司內(nèi)部審計外包可行性分析

（一）具有法律保障

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集團現(xiàn)有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學歷132人，占總數(shù)10%。改制以來，公司很少有新進人員招進。

集團實施物業(yè)管理面積807萬平方米，23個小區(qū)，分別占匯區(qū)住宅小區(qū)總數(shù)的40%和物業(yè)管理總量的2%。集團管理物業(yè)被評為市級文明小區(qū)49個；區(qū)級文明小區(qū)86個。集團0年上繳利潤6千萬元，前3年累計上繳利潤超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區(qū)的經(jīng)濟社會發(fā)展，營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區(qū)作出了積極的貢獻。

二、轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的困境及問題：

物業(yè)管理是新興行業(yè)，從事物業(yè)管理服務公司其誕生于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期。隨著房改及物業(yè)管理服務的深入，物業(yè)管理中的問題日益凸顯出來。

（一）體制機制轉(zhuǎn)軌不徹底經(jīng)營管理水平難以提高。

當前轉(zhuǎn)制物業(yè)公司面臨的首要難題是：國有物業(yè)公司體制機制的束縛。集中表現(xiàn)在：

1兩重性的管理體制不利企業(yè)參與市場競爭。由于改制轉(zhuǎn)軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔著計劃經(jīng)濟時期原政府房管所的行政事務職能，又作為國有物業(yè)公司受業(yè)主委托進行物業(yè)管理服務的自負盈虧企業(yè)。這種雙重的物業(yè)公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破，或者說，改制轉(zhuǎn)軌的不徹底性造成公司在市場經(jīng)濟中缺乏競爭力。

2經(jīng)營理念沒有根本轉(zhuǎn)變難以適應現(xiàn)代服務業(yè)的發(fā)展需要。由房管所改制的物業(yè)公司雖然經(jīng)營體制有所改變。但是，服務、管理理念沒有根本性改變，開拓市場的意識不強，仍保留著過去行政管理的經(jīng)營模式，停留在守住老攤子，維持在簡單的維修服務上，“等、靠、要”上面的優(yōu)惠政策和政府部門的補貼。加上轉(zhuǎn)制物業(yè)公司物業(yè)收費標準低、經(jīng)濟效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數(shù)物業(yè)公司步履艱難，職工工作積極性不高。

3政企難分帶來企業(yè)負擔沉重。居住區(qū)的物業(yè)管理涉及規(guī)劃、建設、管理和服務等許多政府職能部門。由于職能和職責重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉(zhuǎn)嫁給了集團公司，造成集團公司承擔委托合同范圍之外的職責，承擔了不少本應政府承擔的社會公共責任。政府布置任務，集團出資，為配合創(chuàng)建文明小區(qū)和市容環(huán)境、綠化整治、“一體化”管理等，集團公司在年至0年中耗資7678萬元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元，其中，集團貼進1391.1萬元，占4%。（見附件一）

4物業(yè)責任人為擴大物業(yè)公司代人受過。認為物業(yè)管理什么都要管，不切實際地擴大物業(yè)管理的責任。比如小區(qū)“居改非”、裝修破壞房屋結(jié)構(gòu)、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業(yè)公司去解決，甚至把物業(yè)公司作為被告加以。物業(yè)公司是進行物業(yè)管理服務、自負盈虧的企業(yè)，它與居民關系是受業(yè)主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業(yè)公司對業(yè)主違規(guī)行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務，對拒不改正的，只能上報有關行政管理部門處理，而沒有行政執(zhí)法權及強制力。

（二）歷史遺留問題較多，物業(yè)管理基礎較差

1物業(yè)管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長、式樣老、設備舊、配套少、結(jié)構(gòu)差、維修難。軟件方面：收費標準低、產(chǎn)權多元混合、觀念意識差、服務成本高。調(diào)研中反映出，由于人們對物業(yè)管理概念模糊，業(yè)主在認識上有誤差，存在著“自己花錢買來的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務，又怕掏錢”的心態(tài)普遍存在，往往造成物業(yè)服務管理中收費難、糾紛多等現(xiàn)象。而且存在部分物業(yè)收費標準低與服務要求高的不對稱，員工收益水平與服務付出不相等的非市場化服務收費機制。

2新老小區(qū)、混合（商品房與售后房）小區(qū)管理機制難以接軌。目前新的商品房住宅小區(qū)已基本實行了物業(yè)管理和市場化運作，但在一些老的住宅小區(qū)卻遲遲不能推行。有一部分老私房業(yè)主的物業(yè)收費和服務管理，由于無法成立業(yè)委會和維修基金歸集入帳，使物業(yè)維修后無法追討費用，企業(yè)為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態(tài)。在同一小區(qū)、同一樓層存在不同收費標準享受同樣服務的矛盾比較突出。這種混合小區(qū)不利于物業(yè)公司的市場公平競爭和小區(qū)整體服務管理水平的提高。

3拖欠物業(yè)費用現(xiàn)象比較嚴重。由于老小區(qū)基礎設施較差，配套不齊，社會弱勢群體和居民不愿交納物業(yè)管理費用的現(xiàn)象較為普遍。盡管近幾年市、區(qū)兩級政府對舊住宅小區(qū)進行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費用的現(xiàn)象仍然很嚴重，這不僅侵犯了其他業(yè)益，而且使物業(yè)公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運作帶來難度，以至服務大打折扣，久而久之形成惡性循環(huán)。有些物業(yè)公司直言，從生存、發(fā)展考慮，最后只能退出這種長期虧損的小區(qū)。民營股份制物業(yè)公司可以炒住宅小區(qū)的“魷魚”，而集團下屬物業(yè)公司是沒有退路的。

4物業(yè)管理環(huán)境亟待改善。主要表現(xiàn)在，一是社會各方面支持少，指責多，出了問題或者媒體報道基本上都是打物業(yè)公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過，開發(fā)商某些不切實際的承諾和開發(fā)項目遺留的問題，規(guī)劃中不合理現(xiàn)象，以及房屋建造質(zhì)量問題，小區(qū)配套設施不齊等，業(yè)主把責任都歸咎于物業(yè)公司，以拒交管理費施壓物業(yè)公司解決；三是物業(yè)管理方面的法律法規(guī)尚不健全，明知可以某些拒交費用的業(yè)主，由于法不執(zhí)眾，耗不起時間精力等，只好作罷。四是把物業(yè)公司看成是小區(qū)“造血”功能。相關部門的各種攤派以及不合理收費多，加重了企業(yè)負擔。

（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出

1租金和物業(yè)收費低廉和多年一成不變的影響?，F(xiàn)行的房屋收費標準是九十年代末制定的，在當時有其合理性。但是，隨著經(jīng)濟社會發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標準和最低生活標準逐年調(diào)高，加之消費物價指數(shù)和原材料的上漲，物業(yè)管理服務的各項成本也必然增加。而租金和物業(yè)收費低廉且多年一成不變，影響了物業(yè)公司經(jīng)濟效益和服務質(zhì)量。集團公司職工轉(zhuǎn)制十年以來沒有加過工資，職工平均月工資（含獎金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉(zhuǎn)制前原事業(yè)單位的福利待遇。近幾年群眾對物業(yè)服務的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關系。

2管理經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的不斷劃產(chǎn)、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數(shù)據(jù)見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業(yè)不堪負重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實際支出卻高達3.67億元，超出1.3億元。二是動拆遷導致集團公司管理經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內(nèi)共有2萬平方米的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)滅失，占總數(shù)的10%多，如按1千元/每平方米計算，2.億元的資產(chǎn)收入滅失了。而根據(jù)市府111號文件規(guī)定，對被拆遷的企業(yè)應按產(chǎn)權享受20%的補貼。今年軌道交通動遷，僅食品二店房屋拆遷，集團公司（永福物業(yè)）就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產(chǎn)。以前的教育局的中小學校、幼兒院以及商委的網(wǎng)點辦用房在劃產(chǎn)歸還產(chǎn)權后享受維修基金、物業(yè)管理費用全免政策，這樣遇到大修或者小區(qū)維修時，物業(yè)公司就要承擔這些房屋的費用。上述因素導致公司收支入不敷出，而同時公司人員的日常費用卻沒有相應減少。（見附件二）

3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業(yè)出臺租金減免政策。對此，本應由政府買單，實際上卻由物業(yè)公司承擔，這顯然加重了企業(yè)負擔。自年至200年租金減免共308萬元。其中，2004年減免費用08.7萬元，200年為47.8萬元。機關事業(yè)單位應調(diào)末調(diào)的租金每年約00萬元。此外，集團公司每年因為公寓和新里住房出售戶數(shù)過少而無法成立業(yè)委會，導致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團公司墊付資金維修，卻常常收不回來。(附件三)

4“一體化”管理收費低與管理成本高的矛盾突出。按照年區(qū)城區(qū)工作會議要求，集團于年底至今已完成23個小區(qū)“一體化”管理，投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費標準低、管理成本高，僅200年就虧損達00萬元（不包括管理人員費用）?！耙惑w化”管理后，保安保潔費用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規(guī)定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區(qū)，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費按最高標準12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計算物業(yè)公司一年就要多支出6928元。

三、擺脫困境的建議

上述困境和問題的存在，既有歷史原因也有現(xiàn)實原因，既有客觀因素也有企業(yè)自身因素。當前最主要的要解決五個問題：

一是理念上的創(chuàng)新。物業(yè)集團公司首先要在經(jīng)營理念上創(chuàng)新、突破。改變以往經(jīng)營范圍及主業(yè)定位與觀念認識上的偏差和誤區(qū)。局限于物業(yè)僅是小修小補，民有所呼我有所應的被動性家政式的思維，要將物業(yè)看作是現(xiàn)代服務業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)，前景遠大。重視企業(yè)的品牌、效益、經(jīng)營、管理、技術、隊伍和機制等方面的創(chuàng)新。政府及其相關職能部門要對物業(yè)公司職能、經(jīng)營范圍及主業(yè)定位認識上創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變。支持和加快集團公司體制機制上轉(zhuǎn)制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；要重視公司目前所面臨的困境和問題，多點政策上（如主業(yè)開發(fā)、優(yōu)秀保護建筑的保護和開發(fā)利用及專項資金劃撥等多元化經(jīng)營）、財力上（如利潤和稅收的減免、考核指標科學合理及資產(chǎn)調(diào)整和資金投入、國資抵扣等）的扶植和優(yōu)惠，減少行政性的經(jīng)費攤派或轉(zhuǎn)嫁，使企業(yè)真正走向市場化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。

二是開拓市場，擴大規(guī)模，整合資源。物業(yè)企業(yè)是微利企業(yè)，要發(fā)展、要壯大，就要走強強結(jié)合，優(yōu)勢互補的道路。為擺脫困境，轉(zhuǎn)制物業(yè)公司要清醒地看到自己的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮利用自己現(xiàn)有的信息、地域資源、人才、品牌、技術和管理經(jīng)驗等優(yōu)勢，在守住“根據(jù)地”的基礎上，參與市場競爭，力爭更多的商品房樓盤，實現(xiàn)規(guī)模效益。同時整合資源。通過對集團及下屬企業(yè)中人力、設備、設施、信息、技術、管理和資金資源等要素進行有效的整合，使之成為市場競爭的優(yōu)勢資源。通過與有雄厚資金、優(yōu)良品牌和先進管理經(jīng)驗及市場優(yōu)勢的企業(yè)進行有機的整合，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補。

篇6

企業(yè)集團是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當代市場經(jīng)濟社會的顯著特征。判斷一個企業(yè)集團是否具有企業(yè)集團的本質(zhì)特征,主要不是看其在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實現(xiàn)資源一體化的整合效應與管理協(xié)同效應”,并確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為此,作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能,并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行,確立行為規(guī)范與準則。

集團成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略。如凌云集團為了實現(xiàn)建造中國汽車零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標,通過在全國主要汽車廠附近設廠生產(chǎn)以達到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應市場需求從而達到總體戰(zhàn)略目標。(見圖1)

二、企業(yè)集團的管理目的

企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團管理?就是通過對各子公司實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實現(xiàn)集團總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標與集團總體目標一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團管理應圍繞以下目的進行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應

統(tǒng)一資源整合可以提高集團的整體實力,統(tǒng)一采購可以降低采購成本,統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務費用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢互補,獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復雜系統(tǒng)。在這個大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動力量,此即協(xié)同效應,也就是1+1>2。如:集團化運作可以直接復制成功的經(jīng)驗,可以某一企業(yè)的“長板”彌補其它企業(yè)的“短板”,從而帶動其它成員企業(yè)提高運作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力

技術創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等,可使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到提升。

(四)擴大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進行交易,所形成的市場交易,要產(chǎn)生交易費用和稅收;而企業(yè)內(nèi)部的交易則費用最低,因為它避免了部分稅收和交易成本,集團化運作的實質(zhì)是擴大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團管理存在的問題

企業(yè)集團作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點,但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團集權與分權上難以把握,往往會出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問題就把權收上來,但一收上來就降低了子公司責任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。但是在集團化管理中,集團化戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行,往往存在相當大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環(huán)境的反應有時并沒有下屬企業(yè)的敏感。對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,如果集團不能及時作出快速調(diào)整,集團的戰(zhàn)略目標就很難按照預定的路線得以實施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機;機構(gòu)的龐大會造成信息傳遞不及時,決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機。

四、企業(yè)集團管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團集權的利弊

企業(yè)集團集權是指將整個企業(yè)集團的投資決策權、財務控制權、融資權、人事分配權和工資制定權等都集中在總部,而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導,同時受總公司職能部門直線管理?？偛控攧詹?、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行,以指導、服務于子公司。如:太原重型工業(yè)集團公司對其下屬二級子分公司實行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團總部能集中全部資源的優(yōu)勢,通過在各個子公司之間進行合理配置,達到規(guī)模效益;二是集團總部能全方位控制子公司的財務行為,有效實施總部戰(zhàn)略;三是集團總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業(yè)集團的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調(diào)動各子公司經(jīng)營者的積極性;第二,因集團總部決策信息不靈導致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業(yè)集團分權的利弊

企業(yè)集團分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或?qū)徟鷻?而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立,企業(yè)集團不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。這樣做的好處:一是有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財務決策周期短,針對性強,效率較高,應付市場變化能力較強。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的不協(xié)調(diào);二是子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實施。

(三)企業(yè)集團集權、分權管理模式的選擇

集權、分權管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團領導經(jīng)營理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對投資融資權必須從嚴把握,對資金運營方面的權力可適當下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強調(diào)高度集權。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴大規(guī)模經(jīng)營,就要集中資金管理和投資決策權限;反之,公司在實施擴張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟增長點時,應適當分權。

2.根據(jù)企業(yè)集團的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務較單一,從企業(yè)集團的自身能力、市場地位等角度來看,集團總部應集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權的管理體制;隨著集團規(guī)模的不斷擴大,由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素,就需要實施分權制;而當集團發(fā)展到一定階段時,分權制的弊端會使集團協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實施,而且由于信息化管理水平提高,使集權成本降低,此時集權又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對于那些對集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務及未來發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權制。反之,對集團戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團公司整體政策框架下,可采用分權制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應變能力。

4.不同企業(yè)集團領導的經(jīng)營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團領導在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異,會導致領導風格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領導會更傾向于集權管理;反之,則更傾向于分權管理。

總之,對于不同的集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團發(fā)展的不同時期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團不同領導的不同經(jīng)營理念等應采取不同的集權、分權管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

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篇7

經(jīng)過對業(yè)務構(gòu)成、經(jīng)營特點、行業(yè)規(guī)律等多方面的認真分析和深入研究，筆者認為集團公司應該確立以宏觀控制、授權管理為主的兩級財務管理模式，在內(nèi)部財務工作中，進一步明確崗位職責，使總分公司財務人員在協(xié)調(diào)管理、業(yè)務指導、監(jiān)督檢查等方面建立專業(yè)對接，同時不斷強化分公司作為模擬法人的獨立核算、自負盈虧的運營實體的管理責任，建立總分公司相對獨立、全面監(jiān)管、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的財務管理格局。

一、總分公司兩級財務管理職責界定

（一）集團公司財務管理職責

根據(jù)國家政策、法規(guī)和鐵路局相關要求，制定公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的經(jīng)營管理和財務管理制度，并組織所屬單位實施。按照“統(tǒng)一領導、分級管理”的原則，實現(xiàn)規(guī)范管理。

強化集權，適度分權。通過集合人財物、管理等生產(chǎn)要素，進行統(tǒng)一配置，從而降低成本、高效管理。恰當?shù)募瘷嗯c分權，既能發(fā)揮集團公司的財務調(diào)控職能，激發(fā)分公司的積極性與創(chuàng)造性，又能有效控制分公司的經(jīng)營風險和財務風險。具體授權管理如下：

（1）資產(chǎn)管理授權。公司所有經(jīng)營用資產(chǎn)的管理權歸屬集團公司資產(chǎn)部門，分公司有使用和維護的權利義務，在資產(chǎn)的購置、報廢、處置等方面，分公司必須報請集團公司審批同意后，按規(guī)定程序辦理。

（2）資金支出授權。在鐵路局大額資金支出規(guī)定的基礎上，分公司可以擁有授權經(jīng)營范圍內(nèi)的資金支出權，其他用途或授權范圍外的資金支付，必須報請集團公司審批后，按規(guī)定程序辦理。

（3）集團公司的財務管理定位由會計核算型向管理控制型轉(zhuǎn)變。財務管理工作必須要適應公司總體經(jīng)營管理需要，因此，財務管理工作重點是加強公司經(jīng)營過程中的管理控制，參與公司管理過程和決策。

（二）分公司財務管理職責

分公司在集團公司搭建的財務管理體系框架內(nèi)，按照獨立核算、自負盈虧的原則，在規(guī)定的授權范圍內(nèi)開展業(yè)務核算和財務管理。

二、集團公司加強財務管理的基本思路和方法

（一）突出工作重點，強化專業(yè)管理

按照建立專業(yè)管理體系，規(guī)范經(jīng)營管理秩序的總體原則，集團公司計劃財務部在建立兩級財務管理模式的過程中，應以資金管理、預算管理和會計核算控制為重點，不斷加強財務專業(yè)管理建設。

1、加強資金監(jiān)管，降低經(jīng)營風險，提高資金使用效率

對經(jīng)營過程中的資金流和票據(jù)流實施有效控制，確保經(jīng)營安全，是財務管理的重中之重。針對公司管轄范圍大、經(jīng)營實體多、資金監(jiān)管任務艱巨的實際情況，為實現(xiàn)經(jīng)營安全和提高資金使用效率的目標，集團公司應在三個方面采取管理措施：

一是規(guī)范并加大資金和票據(jù)管理制度的執(zhí)行力度，統(tǒng)一下發(fā)公司票據(jù)領用登記簿，對分公司應收票據(jù)的動態(tài)變化情況進行監(jiān)控，及時掌握處置情況；建立分公司日常自查自糾，公司動態(tài)監(jiān)控，季度全面檢查的工作制度。

二是針對貿(mào)易業(yè)務發(fā)展迅速，大額資金流動頻繁的經(jīng)營實際，集團公司要及時制定《大額資金管理辦法》，明確并嚴格執(zhí)行動用大額資金必須經(jīng)過領導班子集體討論程序，授權分公司大額資金聯(lián)簽的額度，超過權限必須經(jīng)過集團公司審批的管理規(guī)定，對于貿(mào)易項目及資產(chǎn)開發(fā)投資項目的資金使用，詳細設計總分公司之間從項目開發(fā)論證、合同資信與履約能力審查、資金撥付使用審查等方面的職責權限與一系列操作流程。通過制度和流程的控制，集團公司能及時掌握分公司的業(yè)務信息和資金動向，并給予必要的業(yè)務指導和監(jiān)督，控制經(jīng)營過程中的風險，確保資金流動始終處于良性循環(huán)狀態(tài)。

三是針對公司業(yè)務發(fā)展和資金使用不平衡的情況，集團公司可以集中管理和統(tǒng)一調(diào)配可用資金。通過資金集中調(diào)配，一方面提高閑置資金的使用效率，另一方面調(diào)動分公司開發(fā)經(jīng)營業(yè)務的積極性，取得較好地經(jīng)濟效益和管理效益。

2、推行財務預算管理，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量

為規(guī)范經(jīng)營行為，合理配置經(jīng)營資源，促進經(jīng)營決策的科學化和制度化，推行全面預算管理，形成自下而上、自上而下、上下結(jié)合的預算編制程序以及嚴格控制、分析調(diào)整的預算執(zhí)行程序。

集團公司根據(jù)任務指標，結(jié)合整體經(jīng)營形勢預測，確定總體預算，量化分解到分公司。在預算編制質(zhì)量上，力求把影響收支的因素都考慮到，努力提高預算的準確性。在預算執(zhí)行質(zhì)量上，要求分公司把預算分解落實到相關的經(jīng)營實體和相關部門，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成一級保一級的預算控制機制；在季度財務決算報告上報后，針對預算的執(zhí)行情況，進行書面分析，并提出下一步對策措施，確保按進度完成年度預算控制目標。

通過推行預算管理，公司上下增強成本控制意識，強化了成本的剛性約束，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。

3、充分利用會計核算系統(tǒng)，實行財務數(shù)據(jù)集中管理

為及時、準確地了解和掌握分公司的日常財務經(jīng)營情況，提高分公司會計基礎工作水平和工作效率，將鐵道部推廣的5.0會計核算系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡和信息技術，把分公司的賬務和報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)全部集中到集團公司的財務服務器中，建立財務數(shù)據(jù)集中管理系統(tǒng)，形成財務網(wǎng)絡。

通過財務數(shù)據(jù)集中管理系統(tǒng)，實時傳輸財務數(shù)據(jù)，集團公司能及時掌握分公司的資金流向，各項成本開支一目了然，能及時發(fā)現(xiàn)和糾正會計核算上的問題，實現(xiàn)會計核算的統(tǒng)一，還可以實時監(jiān)控分公司財務信息，提高管理效率。

（二）優(yōu)化運作機制，提高管理績效

在加強制度建設，強化專業(yè)管理的同時，集團公司還要重視以工作機制為核心的運營管理體系建設，不斷提高分公司對管理制度和管理意圖的貫徹執(zhí)行能力。

1、建立業(yè)務培訓機制，提高隊伍整體素質(zhì)

建設一支高素質(zhì)的會計人員隊伍，是做好會計工作的前提，應注重二種形式的業(yè)務培訓：一是樹立典型，發(fā)揮榜樣的示范作用，選擇財務工作業(yè)績突出的會計人員，定期開展教學活動，以點帶面，逐步提高會計人員業(yè)務能力；二是定期開展專業(yè)培訓，制定業(yè)務培訓計劃，請專業(yè)培訓機構(gòu)就企業(yè)經(jīng)營過程中的熱點、難點和盲點問題進行理論與實務培訓，如企業(yè)資產(chǎn)重組過程中的會計處理問題、財務規(guī)范管理問題以及稅收政策和籌劃等等。

2、加強內(nèi)部審計工作，發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)督作用

審計在公司治理結(jié)構(gòu)中起著不可替代的作用，除了會計師事務所對年度報表的外部審計外，為確保公司經(jīng)營政策和管理制度的嚴格執(zhí)行，監(jiān)督分公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠，集團公司必須開展內(nèi)部審計。集團公司可以設置審計監(jiān)察部門也可以賦予計財部內(nèi)部審計的職責，內(nèi)部審計的內(nèi)容和范圍主要包括對分公司經(jīng)營過程和結(jié)果的經(jīng)營業(yè)績審計，對分公司預算編制及執(zhí)行情況的審計和對分公司會計核算合理性及會計報表真實性的審計。

內(nèi)部審計的年度結(jié)果經(jīng)集團公司研究通過，將作為考核和兌現(xiàn)分公司領導經(jīng)營績效的重要依據(jù)。通過內(nèi)審制度的實行，分公司在規(guī)范管理和規(guī)范核算方面會有明顯改善。

3、建立專業(yè)考評機制，明確財務工作標準

為統(tǒng)一和規(guī)范分公司在財務核算方法、會計科目運用、會計檔案管理等方面的工作，同時為分公司財務人員提供一整套層次清晰、內(nèi)容明確、標準統(tǒng)一的管理標準和工作標準，集團公司計財部可以依據(jù)財務管理法律法規(guī)和上級有關規(guī)定，在財務制度執(zhí)行、會計核算規(guī)定、資金管理、票證管理、資產(chǎn)管理、會計報告等方面制訂分公司財務專業(yè)考評標準，以財務工作考評辦法的形式要求分公司貫徹執(zhí)行，也可以將財務專業(yè)考評納入分公司綜合考評，考評結(jié)果與分公司領導的經(jīng)營績效掛鉤，進一步促進分公司財務管理水平的提高。

4、建立定期溝通機制，規(guī)范財務運營秩序

為全面了解和掌握分公司階段性財務管理運營狀況，加強業(yè)務指導和專業(yè)管理，更好地貫徹落實公司財務管理工作要求，集團公司應建立季度財務專業(yè)工作例會制度。通過例會制度的實施，有效解決三個方面的主要問題：一是對分公司季度財務工作進行全面分析，有利于發(fā)現(xiàn)和解決實際問題；二是對公司財務重點工作進行布置，有利于分公司接受和貫徹公司的管理意圖和工作思路；三是開展業(yè)務交流和經(jīng)驗座談，有利于財務人員增進理解、相互借鑒和持續(xù)改進。

三、結(jié)束語

綜上所述，在總分公司形式的管理架構(gòu)下，集團公司的財務管理要充分發(fā)揮決策控制和統(tǒng)籌平衡的作用，通過實行兩級財務核算和管理的模式，總、分公司職責明確，各司其職，有利于公司提高管理效率，減少管理成本，使公司朝著更好、更快的方向發(fā)展。

篇8

一、企業(yè)司庫理論研究及發(fā)展現(xiàn)狀

1.企業(yè)司庫理論研究現(xiàn)狀

初期的研究認為，企業(yè)集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業(yè)可任意支配資產(chǎn)的持有額度，并保持這一最優(yōu)資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現(xiàn)金持有期的分析和優(yōu)化。

根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業(yè)正常運營、實現(xiàn)必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰(zhàn)略導向，強調(diào)通過控制風險、降低成本、實現(xiàn)更高利潤率來參與企業(yè)價值創(chuàng)造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。

2.企業(yè)集團司庫管理職能情況

（1）GE司庫

GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業(yè)務服務，資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關系管理、外匯管理。

（2）Shell集團司庫

Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經(jīng)營單元提供集中化的資金業(yè)務支持，承擔著“基礎現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構(gòu)關系管理等“高級司庫管理”職能。

（3）中國石油司庫

在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

二、以財務公司為基礎搭建司庫的問題探討

1.財務公司的職能及業(yè)務范圍

財務公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結(jié)算、信貸業(yè)務、結(jié)售匯業(yè)務等；財務公司高級職能是提供專業(yè)金融服務，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務顧問服務，開展中間及業(yè)務等。

根據(jù)最新修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》（中國銀監(jiān)會令2006年第8號），財務公司可針對集團成員單位開展的業(yè)務包括：咨詢及業(yè)務、結(jié)算業(yè)務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業(yè)債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業(yè)務包括：同業(yè)拆借、發(fā)行債券、對金融機構(gòu)的股權投資、有價證券投資。

2.以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討

由財務公司的職能和業(yè)務范圍可以看出來，財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業(yè)務范圍能夠保障財務公司基本實現(xiàn)司庫的金融資源統(tǒng)籌管理。

目前，國內(nèi)司庫建設走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務公司為基礎搭建企業(yè)集團司庫、實現(xiàn)司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結(jié)算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現(xiàn)的可能性。

（1）資金戰(zhàn)略制定與實施職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規(guī)律最為了解也最需要了解和研究的機構(gòu)之一，同時財務公司也擁有專業(yè)的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰(zhàn)略是非常合適的。但制定集團層面資金戰(zhàn)略的前提是取得集團的充分信任和授權。

（2）多元化籌融資職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為金融機構(gòu)，擁有多種融資渠道，例如同業(yè)拆借、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、法人賬戶透支、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、發(fā)行債券等；同時，由于財務公司一般擁有較高的資本規(guī)模，易于從外部取得更大的授信規(guī)模及成本更低的資金?？傮w來看，其融資能力是優(yōu)于其他企業(yè)的，從融資渠道的廣度來看，甚至優(yōu)于集團本部。

同時，財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、循環(huán)貸款、票據(jù)承兌及貼現(xiàn)、委托貸款、融資租賃等業(yè)務，為成員單位的融資提供更多選擇。根據(jù)《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，財務公司可以向金融機構(gòu)進行股權投資，從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業(yè)務，根據(jù)成員單位特點協(xié)助其實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以滿足其籌資需求。

（3）資金集中管理職能實現(xiàn)的可能性

資金集中管理是財務公司最基礎也是最主要的職能，是集團都會賦予財務公司的職能，也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能，引導成員單位在財務公司開立存款賬戶，并監(jiān)控成員單位將資金集中到該賬戶來實現(xiàn)集團資金的集中。

（4）結(jié)算集中管理職能實現(xiàn)的可能性

在資金集中管理的基礎上，結(jié)算集中管理也是必然會實現(xiàn)的。目前，財務公司都非常重視信息化建設，一般都有根據(jù)自身需求搭建的資金管理系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)本身是互通的。資金管理系統(tǒng)和多家銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行“銀企直聯(lián)”，網(wǎng)銀系統(tǒng)與各成員單位可以通過網(wǎng)銀系統(tǒng)地客戶端與財務公司資金管理系統(tǒng)進行連接，進而實現(xiàn)成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結(jié)算需求，實現(xiàn)集團結(jié)算集中管理職能。

（5）全球資金池管理職能實現(xiàn)的可能性

目前，國家外匯管理局已經(jīng)開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內(nèi)、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內(nèi)、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。

中國人民銀行在《中國人民銀行關于跨國企業(yè)集團開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務有關事宜的通知》（銀發(fā)〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業(yè)集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務，包括跨境雙向人民幣資金池業(yè)務和經(jīng)常項下跨境人民幣集中收付業(yè)務，集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業(yè)務。

這兩者加上境內(nèi)資金集中管理形成的境內(nèi)人民幣資金池，即構(gòu)成了全球資金池。現(xiàn)金池管理是在資金集中管理的基礎上，財務公司借助金融產(chǎn)品，實現(xiàn)集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享，即成員企業(yè)可以根據(jù)管理要求有條件地使用池內(nèi)的資金。

（6）全球資金風險管理職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為金融機構(gòu)，一般都將風險控制工作放在首位，很多財務公司都會建立全面風險管理體系，將風險管理意識和理念貫穿于各業(yè)務、管理流程；設立專職的風險管理部門，負責事前、事中控制；設立獨立的稽核審計部門，負責事后監(jiān)督評價。資金作為財務公司最重要的資產(chǎn)，其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。

（7）資金信息系統(tǒng)集成職能實現(xiàn)的可能性

財務公司都會建設資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可上線所有財務公司涉及的業(yè)務或管理模塊，可以以此系統(tǒng)作為核心系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進行互聯(lián)，將實現(xiàn)資金信息的集成。例如：

①資金管理系統(tǒng)可以與集團財務系統(tǒng)對接，進行雙向數(shù)據(jù)交換，資金管理系統(tǒng)向財務系統(tǒng)傳輸交易生成的會計憑證，財務系統(tǒng)向資金管理系統(tǒng)傳輸資金的會計數(shù)據(jù)，如集團已實現(xiàn)財務系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，則可實時取得整個集團資金的會計數(shù)據(jù)。

②可以開發(fā)財務公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，并實現(xiàn)與資金管理系統(tǒng)對接。這樣客戶可以通過網(wǎng)銀客戶端向資金管理系統(tǒng)發(fā)送結(jié)算指令、資金計劃信息、票據(jù)信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網(wǎng)銀客戶端也可從資金管理系統(tǒng)查詢自己的賬戶信息、交易信息等。

③資金管理系統(tǒng)可以與集團業(yè)務系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息共享。

④資金管理系統(tǒng)可以與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)銀企直聯(lián)，實時獲取銀行數(shù)據(jù)，在取得成員單位授權的情況下可以實現(xiàn)對成員單位銀行賬戶的實時監(jiān)控。

根據(jù)以上的可行性分析，財務公司在集團的授權下是完全可以實現(xiàn)司庫的各項職能的，因此以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的。

三、以財務公司為基礎搭建司庫的完善措施

1.提高管理層級，給予充分授權

財務公司一般是集團的二級企業(yè)或三級企業(yè)，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統(tǒng)籌全局制定出適合集團發(fā)展的資金戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。

2.轉(zhuǎn)變職能定位，補充司庫職能

如以財務公司為基礎搭建司庫，財務公司應將定位轉(zhuǎn)變?yōu)橐越y(tǒng)籌管理集團所有金融資產(chǎn)為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰(zhàn)略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統(tǒng)集成職能納入。同時，財務公司應根據(jù)新增職能制定相關制度及管理流程保障新增職能的有效實施。

3.完善組織架構(gòu)，充分發(fā)揮司庫職能

一般財務公司的部門設置無外乎為財務部、結(jié)算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業(yè)務發(fā)展部）、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部（內(nèi)審部），規(guī)模大些的財務公司可能會單獨設有信息部、人力資源部等。這些部門設置僅能發(fā)揮財務公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎搭建司庫，充分發(fā)揮司庫職能就必須要增設例如資金戰(zhàn)略規(guī)劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業(yè)務部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養(yǎng)更高素質(zhì)的金融專業(yè)人才以滿足司庫職能的管理需求。

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自從1987年我國首家企業(yè)集團財務公司――東風汽車工業(yè)財務公司成立以來，財務公司從無到有，由弱到強，資金實力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，我國已有財務公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財務公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機構(gòu)。隨著規(guī)模的擴大，財務公司的業(yè)務范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業(yè)務發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務體系。盡管財務公司在我國企業(yè)集團發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達國家相比，我國的財務公司尚處在發(fā)展的初級階段，在金融危機余韻未消的今天，如何加強財務公司的風險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務學界關注的重點。

1　財務公司的職能定位

企業(yè)集團設立財務公司的目就是要憑借財務公司在財務管理、咨詢和服務上的優(yōu)勢不斷降低集團資金成本，提高集團理財收益。因此，財務公司在設立之初就應當以集團利益為日標定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗，財務公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團投資設立的，申領了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會開展金融業(yè)務的財務公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務嚴格限制在集團內(nèi)的財務公司，承擔著為集團內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢和財務金融方面的支持，并進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、財務公司控制等工作。辦理集團公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務。兩種類型的財務公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運作目標不同，但都為集團帶來了可觀的經(jīng)濟效益。根據(jù)銀監(jiān)會2004年《企業(yè)集團財務公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團下屬財務公司從服務功能上定位應當歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結(jié)算職能。財務公司的基本職能，一方面通過集團內(nèi)部財務網(wǎng)絡開展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡的無縫對接提高對外結(jié)算效率，加強內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團內(nèi)部進行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團可以通過財務公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營管理，強化資本運營。

(2)金融服務職能。財務公司的主要職能。我國財務公司的金融服務職能立足于集團內(nèi)部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務。一方面，財務公司通過匯集集團內(nèi)部暫時的冗余資金來培育集團內(nèi)部資金市場，降低資金成本，同時還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進行資金拆借等形式擴大集團外都融資渠道以滿足集團多種層次的資金需求。另一方面，財務公司將內(nèi)部閑置資金對外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務范圍下，財務公司已涉足多個金融領域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團效益，甚至配合集團戰(zhàn)略性擴張，收購或持有其他公司的股權，從而在戰(zhàn)略上為集團創(chuàng)造出優(yōu)勢。

(3)財務咨詢職能。財務公司的派生職能。作為集團資金集散池及資源配置中心，財務公司熟悉集團所屬行業(yè)的信息，了解集團各公司的財務和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時，財務公司又是集團的風險顧問，憑借專業(yè)能力和信息對企業(yè)面臨的風險進行評估、監(jiān)控、預警和化解。此外，財務公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機構(gòu)不具備的專業(yè)水平。

表1通過和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應了財務公司三大職能對集團企業(yè)財務和經(jīng)營行為的貢獻。

2　財務公司的職能風險

財務公司三大職能是企業(yè)集團利潤提升的利器，但風險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務公司的運營風險，以便于通過調(diào)整和管理財務公司的職能達到風險控制目的。

從職能角度看財務公司風險主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風險

信用風險是作為結(jié)算方的成員單位不能按預期或合同規(guī)定的時間和數(shù)額金額支付應對財務公司承擔的義務而導致財務公司資產(chǎn)損失的風險。信用風險是由財務公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財務公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財務公司，將可能超出財務公司的資本承受能力而引發(fā)危機。

2.2　結(jié)算風險

結(jié)算風險是財務公司在內(nèi)外結(jié)算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導致的直接或間接損失的風險。由于財務公司參與結(jié)算的業(yè)務覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結(jié)算風險即源于財務公司的資金管理職能，也和金融服務職能密切相關。不論普通業(yè)務還是金融業(yè)務，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導致結(jié)算風險發(fā)生。

2.3　金融風險

金融風險是財務公司在進行集團資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價值變動導致其資金、財產(chǎn)、信譽遭受損失的可能性。財務公司本來就是集團內(nèi)“經(jīng)營風險的機構(gòu)”，以“經(jīng)營風險”為其營利的根本手段，因此，金融風險是和財務公司的金融服務職能伴生的。從財務公司的業(yè)務劃分，金融風險又具體表現(xiàn)為投資風險和融資風險，前者例如財務公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財務公司的超額擔保行為。金融風險由于其隱蔽性強、隔離難度大，極易引發(fā)整個集團的財務危機。

2.4　流動性風險

流動性風險是財務公司在流動資金管理中由于資產(chǎn)負債的不匹配導致的償付不足的可能性。顯然流動性風險和財務公司的金融服務職能有關。財務公司資金來源主要是集團成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營運資金管理的激進傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時，極易引發(fā)支付危機，屆時將導致整個集團財務狀況惡化。

2.5　體制風險

體制風險是由于集團經(jīng)濟運行狀況和經(jīng)營行為的變化對財務公司安全運行所連帶引發(fā)的風險。這一風險因財務公司在行政上隸屬集團的管理并與集團存在體制依存關系形成的。從表面上看這一風險似乎是財務公司的外部風險，其實不然。財務公司是集團產(chǎn)業(yè)和金融運營的總顧問，市場的進退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項目的評估，無一不以財務公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財務公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關系到集團的經(jīng)營狀況，也和財務公司自身的安

危密切相關。

3　基于財務公司職能管理的風險控制措施

財務公司的職能為集團帶來了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢發(fā)揮的前提條件，也是集團風險發(fā)生的根源。風險應當從源頭遏制，因此，財務公司風險管理的有效途徑應該是通過對自身業(yè)務職能的管控，防范、規(guī)避和控制風險。

3.1　建立風險管理機構(gòu)

有效的風險管理手段應當由專門的風險管理機構(gòu)執(zhí)行。作為風險匯集點，財務公司務必建立專門的風險管理機構(gòu)。完整的財務公司風險管理組織結(jié)構(gòu)應包括董事會及其下設的風險管理委員會、高級管理層、風險管理部門和內(nèi)部稽核部門等，并使各部門切實履行職責。董事會應以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財務公司風險管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實際的風險管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔監(jiān)控風險管理有效性的最終責任；高級管理層負責執(zhí)行董事會批準的風險管理戰(zhàn)略及總體政策，在風險的日常管理中，對董事會負最終責任，并應為風險管理配備適當?shù)娜藛T、經(jīng)費等資源；風險管理部門負直接責任，專職風險管理體系的建立和實施，擬定公司風險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風險管理部門應保持足夠的獨立性和權威性；內(nèi)部稽核部門不直接參與風險管理，負責對公司風險管理體系運作情況和風險管理政策執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估，保證風險管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內(nèi)部控制體系

金融行業(yè)風險防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務特點，制定科學合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強的制度規(guī)范機制，制定內(nèi)控制度實施細則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對風險點的覆蓋密度。其次，加強對各項業(yè)務的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項業(yè)務操作流程，應遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務操作手冊，涵蓋相應崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務流程，風險點等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風險管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業(yè)務領域，充分利用計算機技術實現(xiàn)經(jīng)營信息快速準確的采集、傳遞和分析，為風險管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎，業(yè)務監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財務公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強化風險識別機制

識別風險是風險管理的最基本要求。財務公司對內(nèi)擔負所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務關系。業(yè)務的多樣化和風險因素的復雜性，使得有效識別風險的難度很大。當前財務公司可以從兩方面強化風險識別：第一，充分關注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關系到財務公司乃至整個集團的經(jīng)營。風險管理部門應時常對結(jié)算系統(tǒng)進行測試和防范檢查，密切關注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風險因素，以防范資金結(jié)算過程中的風險l第二。學習和借鑒商業(yè)銀行的做法，風險管理部門應盡快通過建立有關的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識別潛在的風險因素及后果，及時提供給集團決策者，建議和提供最佳的風險管理方案，以避免投融資服務以及咨詢工作中的風險。

3.4　運用新型管理技術

現(xiàn)代風險管理技術趨于計量化和模型化，增強了風險管理的準確性學性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風險的工具類型。這些工具在金融機構(gòu)中得到廣泛運用。但財務公司要借鑒并熟練運用先進的技術和工具，還需完善和改進以下工作：一是以業(yè)務導向管理風險，根據(jù)不同業(yè)務以及同一業(yè)務不同流程的要風險，有針對性地制定風險管理策略，選擇符合財務公司業(yè)務特征的切實可行的風險管理技術和工具；二是提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲備，為先進技術和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風險。

3.5　增強自身抗風險能力

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一、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計職能

內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認工作和咨詢活動，它的目的是為組織增加價值，并提高組織的運作效率。他采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對風險管理、控制及治理程序進行評價，幫助組織實現(xiàn)其目標。這是國際內(nèi)部審計師協(xié)會（英文簡稱iia）的最新定義，定義明確了內(nèi)部審計通過確認工作和咨詢活動幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，可見現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的兩大核心職能是確認和咨詢，其他傳統(tǒng)意義上講的經(jīng)濟監(jiān)督、評價是通過這兩大功能來實現(xiàn)的。

1.確認職能是一種為了對組織的風險管理、控制或治理過程進行獨立評價而客觀的審查證據(jù)的行為。例如，對財務、績效、合規(guī)性、系統(tǒng)安全和應盡責任的審查等，確認不同于會計的計量及其他業(yè)務具體職責的履行，內(nèi)部審計可對這些活動進行再次測試或評價，判斷其真實性和準確性。

2.咨詢職能即提供建議以及相關的客戶服務活動，這種服務的性質(zhì)與范圍是與客戶協(xié)商確定的，目的是在內(nèi)部審計師不承擔管理層職責的前提下，增加價值并改進組織的治理、風險管理以及控制過程，例如顧問、建議、協(xié)調(diào)、培訓等。隨著市場環(huán)境變得越來越復雜，風險難以捉摸，集團下屬企業(yè)自身判斷能力的不足，以及企業(yè)各部門業(yè)務知識的狹窄，集團或企業(yè)內(nèi)部咨詢變得較頻繁，內(nèi)部審計作為獨立的一方比較適合擔任這一角色。

二、內(nèi)部審計機構(gòu)設置

(一)單一領導模式

內(nèi)部審計機構(gòu)只對一個上級主管負責，具體又分三種情況：

1.內(nèi)部審計設在決策層。也就是在董事會下設置內(nèi)部審計機構(gòu)。董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，職責是執(zhí)行股東大會決議、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營策略以及總經(jīng)理的任免等。在這種組織模式下，內(nèi)部審計機構(gòu)能夠保持較高的獨立性和地位。但是，由于董事會實行集體討論決定制，將會影響內(nèi)部審計的工作效率。為了解決這一問題，可以在董事會下設審計委員會，由執(zhí)行董事和內(nèi)部審計師組成。內(nèi)部審計機構(gòu)在審計委員會的領導下進行工作。

2.內(nèi)部審計設在監(jiān)督層。即將內(nèi)部審計機構(gòu)設在監(jiān)事會。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，由股東代表和職工代表組成，監(jiān)事會的職權主要是對董事、經(jīng)理在執(zhí)行公司職務時是否違反法律、法規(guī)和章程進行監(jiān)督。監(jiān)事不能兼任公司經(jīng)營管理職務，沒有經(jīng)營管理權，因此，它不能直接服務于經(jīng)營決策。監(jiān)事會是制約董事會、管理層的有效機制，但對于我國國有企業(yè)以及大部分上市公司而言，目前監(jiān)事會的權利和地位并不能保證其職責的有效履行，更多的時候，監(jiān)事會是一種政府公共治理的形式而已。內(nèi)部審計師設在監(jiān)事會不僅不能強化內(nèi)審的監(jiān)督職能，反而會極大削弱內(nèi)部審計的其他職能，如咨詢服務職能，也就不能實現(xiàn)通過內(nèi)部審計達到改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的目的。

3.內(nèi)部審計設在執(zhí)行層。（1）總經(jīng)理領導下的內(nèi)部審計，審計機構(gòu)是獨立于財務部門的管理部門。這種組織模式保持了審計的獨立性，也有利于通過內(nèi)部審計提高經(jīng)營管理水平，但是這種模式難以對本級公司的財務和總經(jīng)理的經(jīng)濟責任進行監(jiān)督和評價。（2）由財務副總經(jīng)理或總會計師領導下的內(nèi)部審計模式，在這種模式下，內(nèi)部審計部門與財務部門受同一人領導，獨立性不是很強。（3）內(nèi)部審計機構(gòu)與紀檢、監(jiān)察部門合署辦公，一般受黨委書記領導，這種模式只是簡單地把內(nèi)部審計看作是企業(yè)經(jīng)濟監(jiān)督部門，并沒有真正認識現(xiàn)代內(nèi)部審計的實質(zhì)。

（二）雙重領導模式

由于內(nèi)部審計工作性質(zhì)的廣泛性，單一領導模式下，領導職權的有限性限制了內(nèi)部審計的職能作用。而與單一模式相對應的是：在董事會下設審計委員會，在企業(yè)行政統(tǒng)一經(jīng)營管理系統(tǒng)設置內(nèi)部審計機構(gòu)，在此基礎上，理順內(nèi)部審計的報告關系：職能性審計報告向?qū)徲嬑瘑T會報告，而行政審計報告向管理層報告。這樣的雙向報告關系能夠在最大程度上發(fā)揮內(nèi)部審計的各項職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內(nèi)部審計機構(gòu)的人事管理、資源計劃決策權屬于審計委員會。從目前現(xiàn)實情況考慮，此種模式是最為科學、有效的內(nèi)部審計機構(gòu)設置模式，它也是iia所倡導的內(nèi)部審計機構(gòu)設置模式。

內(nèi)部審計機構(gòu)的合理設置和職能的有效發(fā)揮，對于集團公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有著不可忽視的影響。通過構(gòu)建層次分明的公司內(nèi)部審計體系和對下屬成員公司各有側(cè)重的審計框架，可有效防范集團企業(yè)的內(nèi)部失控，增強集團控制力，形成更有利的集團競爭力。

三、內(nèi)部審計資源配置

內(nèi)部審計為達到為組織增值的目的，將自身的業(yè)務擴展到公司的各個不同領域，因此內(nèi)部審計部門需要由精通組織各個領域知識的專門人才組成，內(nèi)部審計人員不再單以財務或會計專業(yè)人員為主，而是知識面更加廣泛，知識結(jié)構(gòu)更加復合化。新西蘭衛(wèi)生部的內(nèi)部審計長steve brazier認為，內(nèi)部審計師需要學習專門能力，以應對行業(yè)中發(fā)生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶的需要；（2）在審計工作中運用其他學科知識的能力；（3）在關鍵問題出現(xiàn)時提出建議的能力和預見可能出現(xiàn)的關鍵問題；（4）強調(diào)審計師作為創(chuàng)造價值的企業(yè)內(nèi)部顧問的作用，這就需要內(nèi)部審計人員具有多元化背景。

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一、國外財務公司發(fā)展模式的比較

世界上最早的財務公司始于 1716 年在法國創(chuàng)設的通用銀行，后來類似的機構(gòu)在英美國家相繼出現(xiàn)。隨著經(jīng)濟和金融業(yè)的發(fā)展，財務公司逐步發(fā)展成為一種普遍的金融組織形式。在美國、德國和中國香港等當今世界上金融業(yè)非常發(fā)達的國家和地區(qū)，不論是市場、機構(gòu)、業(yè)務品種還是行業(yè)管理都較為完善，不同的金融機構(gòu)充分利用自身優(yōu)勢，在市場上發(fā)揮各自不同的作用。財務公司最初向消費者提供購買消費品的融資服務，之后業(yè)務范圍逐漸擴大，受金融自由化的影響，財務公司有了混業(yè)經(jīng)營的趨勢，除了銷售融資、商業(yè)放款、金融租賃外，還經(jīng)營發(fā)放信用卡等一些商業(yè)銀行的業(yè)務。但是由于各國金融制度有很大不同，以及各國中央銀行對財務公司的重視程度不同，至今國際上對財務公司未有統(tǒng)一的定義。

（一）美國財務公司

美國聯(lián)邦儲備銀行把財務公司定義為：“任何一個公司（不包括銀行、信用聯(lián)合體、儲蓄和貸款協(xié)會以及共同儲蓄銀行），如果其資產(chǎn)所占比重最大的部分由以下一種或者多種類型的應收賬款組成，如銷售財務應收款、家庭或個人的私人現(xiàn)金貸款、中短期商業(yè)信用、房地產(chǎn)二次抵押貸款等，則該公司就成為財務公司”。除自有資金外，美國財務公司的資金來源主要是銀行貸款、發(fā)行商業(yè)票據(jù)和長期債券，因此，財務公司是最大的舉債公司，它們運用負債管理以創(chuàng)造信用。美國的財務公司按照業(yè)務功能劃分，大體可以分為消費型財務公司、銷售型財務公司和商業(yè)型財務公司三種模式。

1.消費型財務公司，也稱為小額貸款公司，主要為個人或家庭發(fā)放小額分期付款信貸，期限由幾個月到一兩年不等，用途主要用于購買耐用消費品。

2.銷售型財務公司，主要為消費者分期付款購買大型耐用消費品提供信用服務，許多大公司設立此類財務公司的目的在于推銷商品。著名的通用汽車公司為了對推銷其產(chǎn)品的汽車零售商提供融資，專門成立了一個財務公司――通用汽車承兌公司，所有經(jīng)銷通用公司汽車的零售商在出售汽車后，即可將分期付款的合同賣給通用汽車承兌公司，所得款項可再購買通用公司的汽車以供零售。

3.商業(yè)財務公司，這類財務公司主要對企業(yè)提供融資服務，既可以提供用于購買存貨、工業(yè)或制造業(yè)原材料的流動資本融資，同時也可以提供用于購買機器、廠房、運輸工具等長期融資。

隨著美國財務公司的不斷發(fā)展和美國金融行業(yè)混業(yè)經(jīng)營的更加深入，財務公司業(yè)務開展的相互滲透，在這三種財務公司之間的差別已經(jīng)越來越小，逐漸模糊。

（二）歐洲國家財務公司

在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業(yè)和消費者提供分期付款和其它銀行信用。英國的財務公司有工業(yè)財務公司和租賃公司之分：一類是工業(yè)財務公司，主要為工業(yè)企業(yè)提供資金，幫助它們執(zhí)行發(fā)展計劃，取得最高效益；另一類是租購公司，是專門從事經(jīng)營租購，賒銷和租賃業(yè)務的財務公司。

在德國，銀行以外的金融機構(gòu)可統(tǒng)稱為金融服務機構(gòu)。金融服務機構(gòu)（Finance Services）是指出于商業(yè)目的而為他人提供金融服務的企業(yè)，或者一定程度上需要一個商業(yè)組織的事業(yè)，它可以提供的金融服務包括：經(jīng)紀業(yè)務、合約經(jīng)濟、資產(chǎn)管理、自有賬戶交易、非歐盟區(qū)的存款經(jīng)紀、貨幣傳送服務（即執(zhí)行支付命令）和外匯交易等七大種類的服務。

如果只把大型集團投資設立并為集團提供金融服務的機構(gòu)視為財務公司的話，那么，德國的財務公司有兩類：一類是大企業(yè)投資的財務公司，可以領取銀行業(yè)執(zhí)照并在社會上運作，主要是汽車銀行及其他少數(shù)工業(yè)類銀行；另一類財務公司只在集團內(nèi)運作，如西門子金融服務集團(SFS)，它承擔著為所有西門子子公司提供全方位的咨詢和財務金融方面的支持，進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、金融公司控制等工作。類似于西門子金融服務集團的這一類財務公司因為不與集團外的第三方發(fā)生存貸關系，因此基本上不受銀行業(yè)的監(jiān)管。

在瑞典，財務公司主要分為兩類：一類是獲批從事信用市場業(yè)務，需遵守監(jiān)管部門要求；另一類是生產(chǎn)型公司的一部分，可直接開展為集團促銷的業(yè)務，典型代表有：愛立信財務公司、沃爾沃信貸公司等。

（三）亞洲國家及地區(qū)的財務公司

日本的財務公司一般都是小額消費信貸公司和信販公司，它們所開展的業(yè)務多是分期付款購物融資；購買、銷售和租賃汽車以及其他產(chǎn)品；借貸、擔保；信用調(diào)查；工廠融資等。資金主要來源于銀行和其他金融機構(gòu)的貸款。另外，可發(fā)行股票、債券和商業(yè)票據(jù)，典型代表為：福特信貸日本公司、信販公司。

韓國的財務公司主要是相互信用金庫、信用協(xié)同機構(gòu)、授信專門會社和資金中介會社等，它們開辦的業(yè)務各有不同：相互信用金庫對本地區(qū)小型企業(yè)貸款；限定地區(qū)成員共同組建的信用協(xié)同機構(gòu)從事針對成員的融資業(yè)務；授信專門會社從事信用卡、融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、新技術金融業(yè)務；資金中介會社從事金融機構(gòu)間的資金中介業(yè)務。這些財務公司的資金主要來源于票據(jù)銷售、現(xiàn)金管理賬戶以及同業(yè)拆借等。其中最具代表的就是三星金融服務集團，它由多家金融公司組成，進行公開運作，是韓國財務公司中的典型。

中國香港的財務公司大都是以銀行為基礎發(fā)展起來的，銀行設立這類附屬財務公司的目的是為經(jīng)營非銀行金融業(yè)務，回避法律的限制。香港的銀行設立的財務公司有三種類型：第一類為接受存款類的財務公司，主要進行存貸款業(yè)務，不具備銀行的其它功能；第二類為投資性財務公司，這種財務公司是以機構(gòu)投資人的身份在實業(yè)領域中投資并直接進行股票交易，自己炒股票，并以參股、聯(lián)營、收購兼并、新辦企業(yè)的方式與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合；第三類為基金管理類財務公司。這種財務公司主要從事養(yǎng)老基金、共同基金的經(jīng)營與管理業(yè)務并從事信托、租賃和保險事業(yè)。

從以上對各國以及地區(qū)的財務公司的分析可以看出，由于各國的經(jīng)濟水平、金融體系以及金融制度的差異，導致對財務公司的定義和功能定位各不相同。除了德國、英國、香港等國家和地區(qū)外，大多數(shù)國家和地區(qū)的財務公司不能吸收公眾存款，其資金來源及相對特定的業(yè)務范圍的局限使財務公司在以銀行、保險、證券為三大主體的金融業(yè)中居于從屬地位，即使在德國、英國等財務公司可以吸收公眾存款的少數(shù)國家，財務公司的資金來源也大量依賴于從其他金融機構(gòu)的借款，其實質(zhì)都是非銀行金融機構(gòu)。

二、國內(nèi)財務公司的發(fā)展模式及其不足

2004年8月，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱銀監(jiān)會）在廣泛征求意見的基礎上，對2000年頒布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》進行了修訂（以下簡稱新《辦法》），將我國財務公司定位為“以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構(gòu)”。根據(jù)銀監(jiān)會在新辦法中對財務公司的定位可以看出，我國財務公司是依附于企業(yè)集團，服務于企業(yè)集團，為企業(yè)集團提供金融服務、內(nèi)部結(jié)算等業(yè)務的企業(yè)集團內(nèi)部組織。這種組織歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，顯現(xiàn)出具有中國特色的獨特之處。

（一）在資金管理和使用上， 促使企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變

財務公司成立后， 成員企業(yè)成為財務公司的股東， 在一定程度上集中了各成員企業(yè)的資本來進行一體化經(jīng)營。同時，財務公司可以運用金融手段將集團公司內(nèi)各企業(yè)的閑散資金集中起來， 統(tǒng)籌安排使用， 這樣能加快集團公司成員企業(yè)之間資金結(jié)算的速度， 避免“三角債”發(fā)生， 從而從整體上降低集團公司的財務費用， 提高集團公司資金的使用效率， 加速集團公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營的進程?？梢约皶r解決企業(yè)集團急需的資金， 保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。由于各種原因， 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)因資金緊缺而影響生產(chǎn)經(jīng)營正常進行的情況， 財務公司比銀行更了解企業(yè)的生產(chǎn)特點， 能及時為企業(yè)提供救急資金， 保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。

（二）財務公司以資金為紐帶， 以服務為手段， 增強了集團公司的凝聚力

一方面， 財務公司將集團公司的一些成員企業(yè)吸收為自己的股東， 用股本金的紐帶將大家聯(lián)結(jié)在一起； 另一方面， 財務公司吸納的資金又成為集團公司成員企業(yè)信貸資金的一個重要來源， 從而將集團公司成員企業(yè)進一步緊密地聯(lián)結(jié)起來， 形成一種相互支持、相互促進、共同發(fā)展的局面。

（三）促進了金融業(yè)的競爭， 有利于金融機構(gòu)提高服務質(zhì)量和效益，有利于金融體制改革的深化

在所有的金融機構(gòu)中， 財務公司還是相當弱小的， 遠不能與其他金融機構(gòu)特別是銀行競爭。但是，為了生存， 財務公司必須通過提高服務質(zhì)量來爭取客戶， 這在客觀上起到了促進其他金融機構(gòu)深化改革、提高服務質(zhì)量的作用。

雖然財務公司經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，但是與國外財務公司相比，我國財務公司仍有明顯的不足：

1. 業(yè)務開展的范圍過窄。根據(jù)新辦法的規(guī)定，我國財務公司的業(yè)務范圍涵蓋了銀行、證券以及投資銀行等方面，在某種程度已經(jīng)具有混業(yè)經(jīng)營的特征，新辦法對財務公司業(yè)務的規(guī)定已經(jīng)相當寬泛。然而，現(xiàn)今我國財務公司在開展業(yè)務時仍顯得放不開手腳，業(yè)務大多集中在財務公司內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部信貸和資金管理這幾個方面，不僅縮減了財務公司的獲利能力，也限制了其發(fā)展。

2. 融資來源單一。資金是公司的血液，其來源則是公司的立家之本，發(fā)展之基。目前我國財務公司資金來源單一，規(guī)模小，缺乏潛力。雖然新辦法規(guī)定財務公司可以發(fā)放證券融資，但由于法律依據(jù)的缺乏，可執(zhí)行難度大，無法對我國財務公司融資起到實質(zhì)作用。

3.風險管理薄弱。由于我國的財務公司是依附于企業(yè)集團建立的，財務公司的管理層往往有依附大樹好乘涼的思想，缺乏風險管理和意識。例如，在去年股市活躍之際，不少財務公司將資金投入股市，以期賺得高額利潤。然而這種做法背后卻隱藏著巨大的風險。如果股市一如既往的紅火下去，大家自然是皆大歡喜，但像現(xiàn)在這種低迷形態(tài)，恐怕財務公司的高額利潤沒追求到，反而會拖累整個集團的發(fā)展。

4. 內(nèi)外相交，處境獨特。從新辦法來看，我國財務公司不僅在內(nèi)受集團公司的監(jiān)管，在外還要受銀監(jiān)會監(jiān)管。從歷史發(fā)展來看，雙重監(jiān)管極容易出現(xiàn)在要求上的矛盾與空白，如何協(xié)調(diào)好兩者的關系是現(xiàn)今財務公司監(jiān)管的一大問題。

5. 我國財務公司的發(fā)展不均衡，利潤水平差距很大，大部分的財務公司盈利能力較低，行業(yè)之間發(fā)展很不平衡。

三、國內(nèi)財務公司的改進與發(fā)展借鑒

國外的財務公司，大都以大型企業(yè)集團為重點服務對象，但是并不局限于企業(yè)集團。從市場參與度來說，除了為產(chǎn)業(yè)集團提供融資、信貸、租賃等金融服務外，還進一步參與收購兼并領域和國際金融市場，在終端消費領域占有很大的優(yōu)勢；從服務區(qū)域看，正突破其相關市場區(qū)域，向國際化發(fā)展，服務網(wǎng)絡進一步擴張；從業(yè)務發(fā)展來看，正不斷由集團內(nèi)部向外延伸，由專業(yè)化服務向綜合化服務延伸；從服務趨勢看，正不斷采用新技術、進入新領域，向包括信用卡業(yè)務、在線金融服務等網(wǎng)絡化發(fā)展。而我國的財務公司定位模糊不清，社會化程度不高，主要是在集團內(nèi)部開展業(yè)務，內(nèi)向型特征明顯，信息化建設滯后缺乏專業(yè)人才，產(chǎn)品與服務單一。

造成這種差異的原因主要是國內(nèi)外的經(jīng)濟發(fā)展階段和運行方式不同，國外的金融環(huán)境已經(jīng)非常完善和成熟，其財務公司的形成和發(fā)展是適應市場需要的自發(fā)過程；而我國的金融環(huán)境還不夠完善，財務公司的形成和發(fā)展都是為了推動國有企業(yè)改革和發(fā)展大型跨國企業(yè)集團，在這樣的情況下，促進我國財務公司的快速、健康發(fā)展，僅依靠市場自發(fā)力量是難以實現(xiàn)的。

（一）我國金融體制和整個經(jīng)濟需要繼續(xù)改革

我國的金融資本市場需要不斷發(fā)展，為財務公司創(chuàng)造良好的外部環(huán)境；中國人民銀行應對我國的財務公司適當減少管制，指導其向集團外部發(fā)展，加強其社會化程度。

（二）集團公司要重視財務公司的地位和作用，明確戰(zhàn)略定位，科學經(jīng)營管理

定位清晰是財務公司發(fā)展的先決條件。作為“依托集團、服務集團”的非銀行金融機構(gòu)，財務公司與集團唇齒相依，應該成為集團的結(jié)算中心、融資中心和資本運作中心，將財務公司與集團的發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。在經(jīng)營決策上要完善法人治理結(jié)構(gòu)，減少集團的行政干預，完善內(nèi)控制度。還要樹立現(xiàn)代金融服務理念。財務公司的最大使命就是為集團提供服務，有效支持集團的發(fā)展，為此，財務公司必須樹立服務意識，拋卻過去的那種聽集團指令、等業(yè)務上門的思想，以人性化的服務提升競爭力，為集團成員提供量身定制的專業(yè)金融產(chǎn)品和金融服務。可以借鑒銀行的做法，推行客戶經(jīng)理制，作為客戶與財務公司之間的橋梁。

（三）財務公司應加強自身人員素質(zhì)建設，財務公司要注重人才戰(zhàn)略

人才是事業(yè)興旺的根本。財務公司必須通過引進與培養(yǎng)相結(jié)合的方式，一方面從商業(yè)銀行、證券公司等金融企業(yè)引進具有豐富專業(yè)知識和從業(yè)經(jīng)驗的高級人才；另一方面要完善人才培養(yǎng)機制，盡可能創(chuàng)造機會提高員工業(yè)務素質(zhì)和綜合技能。要完善人才管理機制，這樣才能更好地吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才。

（四）財務公司要注重從技術平臺上提升自己，例如采用信息化戰(zhàn)略

財務公司要確立信息與科技優(yōu)先的發(fā)展觀，以電子化作為業(yè)務發(fā)展的推動力，不斷加快信息化建設的步伐，根據(jù)公司的特點和需要，引進和開發(fā)綜合業(yè)務系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、CRM 等一系列專業(yè)軟件，實現(xiàn)業(yè)務處理和經(jīng)營管理的高效化、便捷化。另外，財務公司應該有創(chuàng)新意識和憂患意識，使業(yè)務品種隨著集團對金融服務需求以及金融市場環(huán)境的變化而不斷開拓創(chuàng)新，從而大大增強財務公司與集團以金融服務為紐帶的聯(lián)系，加強雙方的依存度，在服務集團的同時獲得自身的全面發(fā)展。首先是業(yè)務創(chuàng)新，例如設立風險投資基金，發(fā)行債券擔保債券，提供財務顧問和投資顧問服務等；其次是科技創(chuàng)新，財務公司可以利用網(wǎng)上銀行等現(xiàn)代化手段處理傳統(tǒng)中間業(yè)務，提高業(yè)務效率，加快資金周轉(zhuǎn)。

經(jīng)過20 多年的探索和發(fā)展，財務公司已經(jīng)深深根植于“雙大”發(fā)展戰(zhàn)略的沃土中，成為我國金融體系中不可或缺的組成部分。雖然目前存在著一些問題，但是，經(jīng)過各企業(yè)集團和財務公司的努力，明確定位，科學管理，不斷樹立服務意識和增強創(chuàng)新精神，重視信息化建設和人力資源建設，并且在銀監(jiān)會和人民銀行的監(jiān)督管理和政策配合下，財務公司必將迎來一個全新的發(fā)展階段和廣闊的發(fā)展空間。

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篇12

一、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機產(chǎn)生的原因

煤炭企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大、經(jīng)營方式的調(diào)整、經(jīng)營考核政策的變化是經(jīng)營管控危機凸顯的重要影響因素。

首先，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展是依靠煤炭主產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和規(guī)模擴大，隨著內(nèi)外部政策資金和同行業(yè)競爭環(huán)境的變化，煤炭企業(yè)的大集團管理模式已成定式，經(jīng)營規(guī)模的擴大帶來就業(yè)人數(shù)、經(jīng)濟規(guī)模、生產(chǎn)能力的擴大、統(tǒng)一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。

其次，煤炭企業(yè)提出一系列基數(shù)增長制、授權經(jīng)營制、項目管理制、投資回報制等經(jīng)營考核政策的變化，促使各級分子公司短期內(nèi)經(jīng)營項目點多面廣，管理方式和管理制度走樣，以集團價值和集團利潤分配為核心的價值目標扭曲，責任追究制度和秩序責任制度落實不到位的問題較為突出。

最后，煤炭企業(yè)隨著國有企業(yè)改革改制的深入推進，公司治理模式和內(nèi)部管理體制基本建立，逐步擺脫應當由政府和社會承擔的教育、醫(yī)療、后勤保障等社會職能，實現(xiàn)了市場競爭主體地位的確立，經(jīng)營方式實現(xiàn)了專一化、多元化、市場化。圍繞煤炭主導產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)煤化工、煤鋁電、煤機制造、服務貿(mào)易等相關的產(chǎn)業(yè)延伸和循環(huán)經(jīng)濟園建設，必然會出現(xiàn)專業(yè)管理人員缺乏、管理模式和經(jīng)營理念上的沖突，企業(yè)文化的融合認同低等，直接影響管控能力的提升。

二、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機的具體表現(xiàn)

（一）經(jīng)營管控基礎松散，管控能力弱

由于煤炭企業(yè)在政府的資源整合指導下，加大煤炭兼并重組力度，不同性質(zhì)、不同管理方式的煤炭企業(yè)融入企業(yè)集團的快速發(fā)展步伐中，管理的方式差異大，管理區(qū)域范圍跨市、跨省、遍布全國，職工素質(zhì)素養(yǎng)層次不齊，企業(yè)跨越發(fā)展認同度低，安全隱患較大，集團公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱，部分煤炭企業(yè)設立專業(yè)公司、區(qū)域公司進行安全責任主體和利潤控制主體分級管理，實行分區(qū)域監(jiān)管機制，但事實上存在點多面廣，信息化程度低、組織機構(gòu)重復設置等問題，集團的管控戰(zhàn)略無法在專業(yè)公司、區(qū)域公司和分子公司之間順暢流轉(zhuǎn)，造成了企業(yè)無管控基礎，無支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉(zhuǎn)。再加上管理人員對跨越發(fā)展的不適應，工作作風漂浮，現(xiàn)場管理松懈、管理制度化流于形式，出現(xiàn)安全事故頻發(fā)、現(xiàn)場管理混亂的現(xiàn)象較為突出，甚至直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。母公司對子公司的治理因為信息不對稱，考核不到位，出資人利益無保障，出現(xiàn)成本，所以治理問題突出或只做宏觀決策，而運作的時候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，煤炭集團企業(yè)的多層次治理都流于“三會一層”職位的調(diào)整表面，導致整個經(jīng)營管控基礎松散，管控能力先天缺失。

（二）主體間經(jīng)營利益沖突，團隊意識松懈

煤炭企業(yè)集團公司的跨越發(fā)展和管控體系、管理體制的建立和完善，實現(xiàn)了公司做大做強的基礎和平臺，達到了企業(yè)發(fā)展的階段性目標和價值取向，形成了集團公司的核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值，促使各利益相關者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個供應鏈價值最大，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但在專業(yè)公司、區(qū)域公司的組織架構(gòu)和分子公司的內(nèi)部管理運行中，作為責任主體中心和成本核算中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心的價值管理取向不能與集團管控的價值取向同向，同時由于國有煤炭企業(yè)長期引導企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價值作為工作的根本出發(fā)點，堅持所有工作以價值創(chuàng)造作為評判標準。部分企業(yè)集團出現(xiàn)的分子公司職工分配利潤卻不上交集團利潤分配的利益沖突加大，在具體的目標實施中玉集團既定的戰(zhàn)略目標變向，管理層之間的團隊建設和分子公司的基層團隊建設力不從心，職工參與企業(yè)管理的民主性和積極性削減，主動性思考性合作性的團隊意識松懈，使經(jīng)營管控的問題成為管理層的突出影響因素。

三、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機解決途徑及舉措

煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機的產(chǎn)生，一方面影響企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢，管理稍有松懈，就會出現(xiàn)不可估量的安全事故，嚴重影響企業(yè)的安全發(fā)展戰(zhàn)略的實施。另一方面出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理項目點多、面廣、利潤薄，部分項目無人管、管不好、管不了，管控無核心競爭力等具體問題，不僅影響企業(yè)的經(jīng)營利潤，損害投資者的利益，而且?guī)碜庸九c母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學合理解決煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機，采取積極的應對策略和危機解困辦法，化危為機，突破主要矛盾帶來的消極因素，推動煤炭企業(yè)有序發(fā)展。

（一）選擇經(jīng)營產(chǎn)業(yè)主渠道，走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出三步棋

煤炭企業(yè)經(jīng)營行業(yè)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行，資本運作也必將作為企業(yè)做優(yōu)做久的長遠戰(zhàn)略合理掌控，因此，在市場運作時，就主業(yè)選擇要劃分業(yè)務板塊。注意符合企業(yè)實際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進行資源重組，消除集團內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司。在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括減少管理層次、加強內(nèi)部審計、建立財務和會計集中控制制度、防范投資風險、防范法律風險、建立目標考核獎懲體系、做好母子公司體系建設等七項內(nèi)容。

（二）構(gòu)建合理的管理體制機制平臺，完善規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)

隨著煤炭企業(yè)改革改制步伐的推進，公司制模式已經(jīng)成為集團管理管控的主要模式，以實現(xiàn)企業(yè)集團和分子公司及專業(yè)公司、區(qū)域公司的分級管理模式已經(jīng)形成，但集團管控模式要研究三個變量對集團管控的影響：一是集團的組織管理體制，集團的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制，不同的組織管理體制對集團人力資源的需求不一致；二是集團總部的定位不同，對人力資源的管控模式也不同；三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，集團管控特點也不同。煤炭企業(yè)集團管控模式要反映這三個變量因素的共同價值訴求。

煤炭企業(yè)集團積極構(gòu)建以集團公司的戰(zhàn)略指導中心、專業(yè)公司區(qū)域公司的責任主體、利潤控制中心、子公司及二級公司的生產(chǎn)經(jīng)營和成本核算中心的掛空體系，加強對公司治理結(jié)構(gòu)的“軟”“硬”結(jié)合體系新思路?！坝病凹磳I(yè)公司的責任主體和董事會職權的合理授權和強化集團公司對分子公司的監(jiān)督檢查，構(gòu)建具有權利空間彈性、責任主體明確的高質(zhì)高效組織結(jié)構(gòu)分層架構(gòu)?！避洝凹磳狭Φ墓竟芸丶軜?gòu)通過分權完善運作制度和權力分配履職能力考核機制，如部分煤炭企業(yè)實行的基數(shù)增長制、授權經(jīng)營制等，實現(xiàn)專業(yè)化管理和科學化的考核監(jiān)督機制。

煤炭企業(yè)的兼并重組和規(guī)模擴大，一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司，也可以自己全資設立一些分公司或子公司（至于是設立母子公司還是總分公司往往與稅收優(yōu)惠政策相關）。不過，無論是以母子公司為架構(gòu)的企業(yè)集團還是以總分公司為架構(gòu)的大型公司，國企集團母公司的存在價值必須為分子公司提供有價值的活動。以實現(xiàn)企業(yè)的核心價值和同向的價值取向為前提，確定母公司對子公司的管控模式，以及如何引導集團的戰(zhàn)略，使集團公司達到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團利益最大化。實施煤炭企業(yè)集團戰(zhàn)略管控型：企業(yè)集團要有頭腦，專業(yè)公司和區(qū)域公司及二級公司也必須有頭腦。集團總部的規(guī)模必須精簡壓縮，平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享。同時要落實科學的管理方法與手段、制定和完善嚴格且公平的管理制度、創(chuàng)新企業(yè)管理科學的管理體制、機制創(chuàng)新；如部分大型煤炭企業(yè)實行專業(yè)公司和區(qū)域公分區(qū)域監(jiān)管、分行業(yè)監(jiān)管、化工局、地產(chǎn)集團、四大煤炭區(qū)域公司、中小企業(yè)集團等實現(xiàn)管控模式的創(chuàng)新。

（三）打造高績效的經(jīng)營管理團隊、實施項目精細化管理

煤炭企業(yè)要從本質(zhì)上杜絕和改善經(jīng)營管控危機，必須實現(xiàn)之下而上的職工素質(zhì)提升和團隊建設，實現(xiàn)員工和團隊之間的自主性、合作性與思考性，構(gòu)建價值目標取向一致的目標價值。要破解企業(yè)集團職工人數(shù)增加、專業(yè)人員和行業(yè)管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實際困境，企業(yè)集團的經(jīng)營管控必須在以人為本理念的滲透中在團隊建設上不斷創(chuàng)新。

第一，企業(yè)要長治久安，穩(wěn)步發(fā)展，需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業(yè)跨越發(fā)展中有一批訓練有素、經(jīng)驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、科學規(guī)劃職工職業(yè)生涯規(guī)劃和干部培養(yǎng)制度化模式的特點。另外要求總經(jīng)理直接領導團隊，以實現(xiàn)信息溝通及時、準確、問題解決快，提高工作效率；職能團隊直接服務到團隊，從而加快服務速度，提高效率；監(jiān)控人員深入現(xiàn)場，加強指導和服務，實現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離，公司的控制力增強；團隊對接客戶，實現(xiàn)快速解決問題，提高服務質(zhì)量和用戶滿意度；實現(xiàn)團隊管理，從而增強員工的主觀能動性，提高公司的整體素質(zhì)，將管控危機在員工的自覺行為和本質(zhì)安全性煤礦企業(yè)的建設中發(fā)揮積極的作用。

第二，針對企業(yè)集團項目多、盈利點少、競爭優(yōu)勢面和行業(yè)特色面缺乏的管控現(xiàn)狀，企業(yè)集團對于再建和將建的項目嚴格實施投資約束機制和造價管理體制，堅持集體研究、上報審批、審計評估等程序，建設項目任務書，項目法人負責制、工程結(jié)算誰制度等項目管理精細化的目標和舉措，以生產(chǎn)精益化、管理精細化作為管理管控的新平臺，實現(xiàn)煤炭企業(yè)管控危機在管理體制機制的科學指引下實現(xiàn)管理的科學性，化解經(jīng)營管控危機的影響。

總之，煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機必須以實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為目標的體制機制改善，突出公司治理結(jié)構(gòu)的充分授權和分權，實現(xiàn)公司內(nèi)部的一致的價值取向，使煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機在煤炭資源市場整合和政府職能轉(zhuǎn)型的形式下，迅速轉(zhuǎn)化為發(fā)展機遇，實現(xiàn)煤炭企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

1.田雅志.淺析中國公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題及解決方法[J].大慶師范學院學報.2001（6）.

篇13

分拆出的上海廣播電視臺將繼續(xù)維持事業(yè)體制，承繼原上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門，共包括四個部分，分別是廣播電視的新聞中心，技術播出的后端總控，總編室以及所有頻道和頻率所有權；新成立的東方傳媒將由上海廣播電視臺控股，實行“臺屬、臺控、臺管”并承繼SMG的英文簡稱。該公司將囊括上海文廣除“新聞”以外的全部制作資源及經(jīng)營業(yè)務，旗下將擁有一系列子公司，包括第一財經(jīng)、星尚傳媒以及集團之前成立的包括IPTV、手機電視在內(nèi)的―系列新媒體公司。

上海文廣的破冰成功帶動了全國廣電新一輪的體制創(chuàng)新，在此引領下，廣電體系內(nèi)的制播分離改革將很快風起云涌。有媒體報道，與上海文廣站在同一起跑線的還有湖南廣電、央視二套、五套、北京電視臺等“制播分離試點單位”。

地處西部的陜西電視臺在近幾年也在加快改革的步伐，早在2008年陜西電視臺工作年會上就提出“把住導向，放開搞活；做強內(nèi)容。做大產(chǎn)業(yè)；宣傳經(jīng)營，兩輪驅(qū)動；事業(yè)產(chǎn)業(yè)，雙軌并行?！钡娜职l(fā)展方針。2009年10月28日。陜西電視產(chǎn)業(yè)集團有限公司揭牌成立，標志著陜西電視臺產(chǎn)業(yè)化運營開始進入規(guī)范化階段。陜西電視產(chǎn)業(yè)集團有限公司是陜西電視臺將能夠進行市場運營的業(yè)務和資產(chǎn)剝離出來，與臺里所屬的多家公司進行整合而成立的集團公司。在電視媒體進行集團式產(chǎn)業(yè)化運營的必然發(fā)展趨勢的環(huán)境下，我們更多應該考慮的是如何把現(xiàn)代的公司化法人治理機制更好地運用到電視產(chǎn)業(yè)集團的實際產(chǎn)業(yè)運營中?如何能夠更好地整合現(xiàn)有的資源和產(chǎn)生股東權益的最大化?關于此，特思考如下：

電視媒體的改革路徑究竟是“制播分離”還是“一臺兩制”?

針對當前熱議的“制播分離”改革，清華大學新聞與傳播學院院長尹鴻認為，現(xiàn)在電視臺的制播分離，更準確的說法應該是“一臺兩制”，就是由電視臺出資成立一個可以進行市場運營的公司，按照企業(yè)化管理。其他如播出渠道、新聞類制作等歸入一個單位，仍舊是事業(yè)制管理的行為。過去的電視臺由于是一個事業(yè)體制，無法進入市場進行流通。過去，電視行業(yè)都是產(chǎn)品，即電視節(jié)目在市場競爭。但是它的主體一電視臺是不競爭的。通過“一臺兩制”就解決了一個問題，招電視臺的部分資源剝離出來。變成一個市場主體。它可以去參與市場流通，實現(xiàn)收購、整合、組合以及上市等多種運營模式。所謂的“制播分離”其實也是給電視臺松綁。之前的上海文廣，以及現(xiàn)在的湖南廣電，制播分離的核心都是這樣。而這肯定是一個趨勢。會有越來越多的電視臺走這種制播分離道路。讓電視臺能夠進入市場流通，也只有這種方式。

我認為“制播分離”和“一臺兩制”都是對當前電視媒體進行產(chǎn)業(yè)化市場運營改革的一個確切描述。只是描述的角度和概念范圍大小不同罷了。“制播分離”是從電視節(jié)目生產(chǎn)流程的角度，而“一臺兩制”是從行業(yè)屬性的角度?！耙慌_兩制”的概念大于“制播分離”概念的范疇，例如并沒有進行“制播分離”的電視媒體，僅僅是把其他如電視購物、電視廣告等易于分離的資產(chǎn)從電視臺中分離出來組建產(chǎn)業(yè)集團，也是電視媒體進行產(chǎn)業(yè)運營市場化改革的措施，也即“一臺兩制”。不能稱之為“制播分離”。而只有像上海文廣這種把電視臺剝離出來的僅僅成為一個播出機構(gòu)式的改革，才可以叫做是“制播分離”式的改革。

如何選擇電視媒體集團母子公司的管控模式?

集團化管理的關鍵是要如何選擇最適合的母子公司管控模式，有效解決母子公司之間集權與分權的關系，從而有效管理和控制子公司，充分發(fā)揮企業(yè)集團母子公司協(xié)同效應，最大限度減輕外部環(huán)境變化對企業(yè)的沖擊。實現(xiàn)集團整體效益最大化，已經(jīng)成為擺在企業(yè)集團面前刻不容緩的課題。

作為進行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的電視媒體集團同樣要根據(jù)自身的特點解決好集團內(nèi)部的母子公司管控模式問題。管控模式依據(jù)集權和分權的程度不同。可以將母公司對子公司的管控模式劃分成集權管控模式、分權管控橫式和集權與分權相結(jié)合的統(tǒng)分結(jié)合管控模式三種類型。要解決這一問題。必須要關注以下兀介重點：

1、要準確定位母公司職能。母公司作為一個市場主體、一個管理中心和協(xié)調(diào)中心，其管控職能定位決定了該集團的母子公司管控模式。對提高企業(yè)集團核心競爭力起著決定性作用?？梢哉f什么樣的職能定位決定了什么樣的母子公司管控模式。如將母公司定盥于集業(yè)務經(jīng)營與資本經(jīng)營于一體，戰(zhàn)略管理與業(yè)務運作相結(jié)合的混合型公司。不僅要強化戰(zhàn)略管理還要負責一些具體業(yè)務，母子公司管控模式偏向選擇集權管控模式和統(tǒng)分結(jié)合管控模式。如將母公司定位于以資本運營、戰(zhàn)略管理為中心的公司，其管理重心偏向戰(zhàn)略管理、投資管理和資本運營，對子公司具體業(yè)務管理放權，母子公司管控模式則偏向選擇分權管控模式。

2、要符合企業(yè)集團的戰(zhàn)略需要。管控模式的選擇要符合集團整體戰(zhàn)略的需要，并能夠推進集團戰(zhàn)略的貫徹實施。針對不同子公司在企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向所產(chǎn)生的具體影響情況。采用不同的管控橫式，以確保規(guī)避主業(yè)的運營風險、確保企業(yè)集團戰(zhàn)略的協(xié)同性，同時又不會對下屬各子公司過度管控。

3、要考慮整體效益最大化。由于企業(yè)集團各子公司獨立面向市場自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我約束條件和能力參差不齊，對集團的戰(zhàn)略價值也截然不同，集團母公司無法也不可能對不同的子公司實施單一的管控模式。因此，當多種管控模式并存時，應考慮企業(yè)集團的整體價值最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性，并從差異中尋求和探索一種協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

我認為，電視媒體集團要選擇好母子公司管控橫式，首先要做的是要明確出資人人格化主體。理順各公司之間的股權投資關系，制定好集團的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。

電視媒體集團人力資源管理：

“能本管理”體系的發(fā)展趨勢

人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了“物本管理”、“人本管理”和“能本管理”三個階段。“物本管理”招人看成是經(jīng)濟性的動物，工作的目的只是為了滿足物質(zhì)需求與生存的需求?！叭吮竟芾怼闭J為人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財富?！澳鼙竟芾怼睆娬{(diào)的就是以發(fā)揮人的潛能，注重人的創(chuàng)新能力的增長，從馬斯洛的需求五層次理論中可以看出，實現(xiàn)人的自我價值是人的最高訴求，“能本管理”采取了以能為本的企業(yè)文化方式，目標是充分調(diào)動人的智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的協(xié)調(diào)能力，營造一個能充分發(fā)揮創(chuàng)造能力的客觀環(huán)境。

隨著廣告市場的逐漸放開，國外傳媒資本和運作經(jīng)驗有機會快速地滲透到中國傳媒市場，諸多的變化使媒體的原來的管理機制遭到了前所未有的挑戰(zhàn)。應對新的生存環(huán)境，外部壓力，傳媒原有的僵化的內(nèi)部管理機制必須進行逐步的改革。而內(nèi)部機制中人力資源改革是最核心的環(huán)節(jié)，直接影響到傳媒組織員工為組織帶來的經(jīng)濟效益，面對開放的競爭激烈的傳媒市場環(huán)境，只有用“能本管理”的人力資源管理手段。才能充分調(diào)動傳媒員工的積極性。讓人才不斷地成為傳媒組織制勝的法寶。

我認為，目前電視媒體集團要進行“能本管理”的第一項任務就是要徹底改變當前的用工模式。取消事業(yè)編制與聘任制之間差別，做到真正的同工同酬。應該像文廣集團當年改制模式學習，將擁有3，000多名事業(yè)編制職工，具有50多年歷史的事業(yè)單位上海電影制片廠由事業(yè)單位改組為完全企業(yè)性質(zhì)的上海電影(集團)公司。文廣集團不惜付出7，000萬元的代價。置換了職工身份。不能為了減少改革的阻力而采取“老人老辦法，新人新辦法”的不徹底人事改革機制。

同時要逐步建立媒體集團“以能為本”的薪酬設計規(guī)劃和員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃體系，使員工有價值感和歸屬感。

電視媒體集團的現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度：引入成本核算財務體制