引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
多元化經(jīng)營的類型一般可分為三種：第一種是以資產(chǎn)組合理論為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化，主要盛行于20世紀60年代和70年代，目的多是為了分散風險。第二種是20世紀80年代的為獲取協(xié)同效應的相關(guān)多元化。巴澤爾和蓋爾(1987)認為，“作為組合中的一個企業(yè)比作為一個單獨動作的企業(yè)所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協(xié)同效應”。相關(guān)多元化的協(xié)同效應主要來自有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的共享，以及知識、技能的轉(zhuǎn)移和擴散等方面。第三種是90年代之后的建立在核心競爭力基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化，并逐漸成為多元化經(jīng)營的主流。
綜合看來，企業(yè)進行多元化經(jīng)營的動因主要有以下幾方面。
1、獲取范圍經(jīng)濟。在企業(yè)內(nèi)部，某些資源是可以共享的，或者是半公共品。所謂“可共亨的”，是指一種資源在用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品時，還有剩余的能力可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品；“半公共品”，是指一種資源在用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品時，并不減少它可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的數(shù)量。范圍經(jīng)濟即是當生產(chǎn)不同種產(chǎn)品的資源是可共享的，或者是半公共品時，企業(yè)進行多元化，聯(lián)合生產(chǎn)不同產(chǎn)品的成本小于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品的成本之和。從數(shù)學上表達，如果C代表成本函數(shù)，A、B代表兩種產(chǎn)品，則范圍經(jīng)濟可表示為：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)
范圍經(jīng)濟多源于若干產(chǎn)品可用的信息和專利知識、技術(shù)的相互依賴性、營銷渠道及專業(yè)知識等，它與“協(xié)同效應”是緊密相關(guān)的。
2、分散風險。日趨激烈的市場競爭，以及由科技進步和需求多樣化引起的產(chǎn)品生命周期的縮短，使企業(yè)面臨的經(jīng)營風險越來越大，而單一產(chǎn)品、單一經(jīng)營方式還要承受行業(yè)風險和政策風險，不確定性更大。由于一系列不同的生產(chǎn)活動所帶來的聯(lián)合預期收益流的風險和變化性要低于單個生產(chǎn)活動所帶來的預期收益流的變化性，因此，多元化經(jīng)營，可實現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，降低風險，即不將所有的雞蛋放在同一個籃子里面。
3、節(jié)約交易成本。一方面，如果企業(yè)經(jīng)營活動所需的各種信息和資源都從外部市場獲得，在市場不完善的情況下往往會造成交易成本過高。多元化經(jīng)營企業(yè)由于經(jīng)營范圍廣泛，公司系統(tǒng)內(nèi)就可以構(gòu)成一個市場，從內(nèi)部進行資源調(diào)配，從而降低各項交易費用。另一方面，當企業(yè)存在過度生產(chǎn)能力，而這種多余的生產(chǎn)能力以專用性資產(chǎn)的形式存在時，潛在購買者的數(shù)量很少，雙邊壟斷的情況和機會主義行為可能意味著高額的交易成本。在這種情況下，“為了避免運用不同的市場交易不同的專用性資產(chǎn)服務所帶來的高額交易成本，企業(yè)可能采取多樣化”(Teece,1982)。
4、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在一種產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，企業(yè)發(fā)展是有極限的。極限來自于市場和法律兩方面。市場方面，由于每一行業(yè)都有其景氣循環(huán)規(guī)律，且某一專業(yè)領(lǐng)域的投資達到最佳規(guī)模后，其投產(chǎn)的邊際效益就開始遞減。因此，企業(yè)必須開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)進行投資，尋求新的利潤增長點，才能進一步增強實力、擴大規(guī)模。從法律角度看，政府反壟斷立法也不允許單個企業(yè)在某一市場獨占鰲頭。因此，一個希望持續(xù)成長的大企業(yè)走向經(jīng)營多樣化是必然的發(fā)展趨勢。
5、增加收入。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，多樣化可實現(xiàn)企業(yè)收入的增加，這主要由于以下兩方面原因：(a)多樣化可能是惟一可行的辦法來對產(chǎn)品進行差異化，使得企業(yè)能夠?qū)嵤﹥r格歧視并增加總收入；(b)多樣化企業(yè)能夠更有效地處理需求的相互依賴性。當需求條件給定時，由許多專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一組產(chǎn)品所得的總收入可能低于由多樣化企業(yè)生產(chǎn)而得的總收入。多樣化企業(yè)的定價策略可以考慮產(chǎn)品之間的相互依賴性。另外，多樣化企業(yè)資源分配政策的靈活性更高意味著當需求條件變化時，多樣性使得企業(yè)能夠更容易地做出迅速而有效的反應。
二、我國企業(yè)多元化經(jīng)營中存在的主要問題
1、機會驅(qū)動的多元化行為具有盲目性。上世紀80年代以來，我國相當一部分企業(yè)實行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但它基本上是一種無核心優(yōu)勢的企業(yè)在初創(chuàng)期迅速擴張和高額盈利的短期行為。這一時期的多元化，在很大程度上是受不同行業(yè)豐厚利潤的吸引，而在各種與主業(yè)不具備技術(shù)、市場或營銷上相關(guān)聯(lián)的行業(yè)中進行的非相關(guān)多元化。不少企業(yè)獲得了成功，這與我國當時經(jīng)濟發(fā)展處于短缺經(jīng)濟有很大的關(guān)系，也與當時我國的經(jīng)濟開放程度水平低，基本上沒有外國的產(chǎn)品與我們競爭有關(guān)。企業(yè)一旦具備項目準入許可與一定的資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場回報，暫時性的高額創(chuàng)新利潤使企業(yè)創(chuàng)建者和經(jīng)營者對多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生一種高盈利和高增長預期的錯覺，并由此洐生出一種急于擴張的心態(tài)。這使中國的許多企業(yè)無心踏踏實實地建立長期的競爭優(yōu)勢，而是熱衷于尋找市場空白和新的消費熱點。因此，這種對早期多元化成功經(jīng)營的復制，促成了許多企業(yè)四面出放擊的“非相關(guān)多元化”與“投資饑渴癥”。
然而，20世紀90年代中期以來，中國經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大變化，隨著市場經(jīng)濟的逐漸發(fā)展和完善，以及對外開放的擴大與“過剩經(jīng)濟”的形成，企業(yè)間的競爭空前劇烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規(guī)范和成熟。市場對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力有了嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術(shù)實力，很難擠進一個新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。單純由“機會驅(qū)動”輕易涉足自己不熟悉的行業(yè)，給企業(yè)帶來了極大的風險。大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營”，不僅使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理由于進入全新領(lǐng)域易產(chǎn)生決策的失誤，而且相應組織機構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。這往往使企業(yè)在兼并后不但無法獲得范圍經(jīng)濟的優(yōu)勢，反面喪失原有支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，最終由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。巨人集團、太陽神、萬家樂、飛龍等曾經(jīng)有著良好發(fā)展業(yè)績的企業(yè)紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業(yè)的總裁在總結(jié)企業(yè)失敗的教訓時無不把“盲目實行多元化經(jīng)營”作為一個重要的因素。
2、多元化經(jīng)營的速度過快，未能把握好時機。企業(yè)從單一領(lǐng)域進入多元領(lǐng)域，只有當自己的單一領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時才予以考慮。然而，現(xiàn)實中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領(lǐng)域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。并且，新進入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競爭對手搶占，結(jié)果得不償失。
三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的修正
1、針對企業(yè)盲目進行的非相關(guān)多元化問題，注重核心競爭力的構(gòu)建。從多元化經(jīng)營發(fā)展的歷史來看，20世紀90年代之后，占主導趨勢的是基于核心能力的相關(guān)多元化。美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國學者哈默爾(GaryHamel)曾有一個形象的比喻：多元化經(jīng)營的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的枝條是業(yè)務單位；樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品；而維系生命、穩(wěn)固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能，而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時，都在圍繞核心技術(shù)做文章，都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸，如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營時所依賴的核心技術(shù)?？梢?，多元化經(jīng)營的成功實施需要具備企業(yè)核心競爭力這一基本條件。
篇2
一、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系研究
（ 一 ）多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系，他的研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間的相關(guān)性并不顯著。Grant（1988）研究發(fā)現(xiàn)多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實證研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績效之間存在負相關(guān)關(guān)系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運用元分析法對關(guān)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系這一命題的文獻進行了研究。他們的研究結(jié)果表明 ，適中的多元化程度會提高企業(yè)的績效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業(yè)，企業(yè)績效又會趨于下降，即多元化程度與企業(yè)績效之間呈現(xiàn)出倒U型的關(guān)系。除了對多元化程度與企業(yè)績效直接關(guān)系的研究，還有部分學者研究了產(chǎn)業(yè)變量、組織因素等對多元化程度和企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業(yè)績效關(guān)系時，控制了相關(guān)產(chǎn)業(yè)變量――產(chǎn)業(yè)廣告密度，發(fā)現(xiàn)模型中納入產(chǎn)業(yè)廣告密度時，多元化程度與企業(yè)績效呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，但當這一變量從模型中剔除時，二者的相關(guān)關(guān)系就不顯著，這表明了產(chǎn)業(yè)變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與投資報酬率之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。而Jahera （1987 ）發(fā)現(xiàn)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績效之間的關(guān)系取決于企業(yè)規(guī)模。這表明組織因素在多元化程度與企業(yè)績效的關(guān)系間發(fā)揮了重要的調(diào)節(jié)作用。
（ 二 ）多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略的類型建立在企業(yè)投資組合不同業(yè)務之間的相關(guān)性基礎(chǔ)之上，學者們對戰(zhàn)略類型做出了不同的分類，歸結(jié)起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業(yè)發(fā)展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創(chuàng)新地將多元化戰(zhàn)略類型分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。他通過對 1949～1969 年美國大企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析認為:相關(guān)型和主導型多元化企業(yè)績效最好；非相關(guān)多元化及垂直結(jié)合型企業(yè)績效最差。以后的大多數(shù)學者都采用了Rumelt類別法進行相關(guān)研究。Bettis（1981）對Rumelt的樣本進行進一步研究，指出相關(guān)多元化企業(yè)獲得績效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)從單一業(yè)務向相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型時，企業(yè)業(yè)績會得到提高，但是進一步從相關(guān)多元化發(fā)展到非相關(guān)多元化，又會降低企業(yè)業(yè)績。支持相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化的學者認為企業(yè)通過相關(guān)多元化能夠達到在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間利用有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。但是也有部分學者反對這一結(jié)論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認為根據(jù)投資組合理論非相關(guān)多元化可以幫助企業(yè)降低系統(tǒng)風險 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國大型制造企業(yè)在1972年至1984年間多元化戰(zhàn)略下不同的銷售及利潤，結(jié)果表明多元化的企業(yè)業(yè)績優(yōu)于非多元化企業(yè)，但是并無證據(jù)表明相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化。同樣也有學者關(guān)注了多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關(guān)系中一些調(diào)節(jié)因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對Rumelt的研究做了重復檢驗，他們發(fā)現(xiàn)，樣本中處于高增長且集中度高的產(chǎn)業(yè)之中的相關(guān)約束型企業(yè)績效表現(xiàn)更優(yōu)。然而，Rumelt （1982）納入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變量，對原來的研究再一次進行了分析，研究表明控制了產(chǎn)業(yè)影響因素后，實施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)的績效仍然優(yōu)于實施非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。我們看出關(guān)于產(chǎn)業(yè)變量對多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，學者們并沒有得出一致的結(jié)論。而關(guān)于組織因素的影響，下面的一些學者進行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場的數(shù)據(jù)考察了結(jié)構(gòu)重組對風險調(diào)節(jié)報酬率的影響，研究結(jié)果表明，多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)重組與績效之間存在正向關(guān)系。
（ 三 ）多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略模式是指企業(yè)進入不同產(chǎn)品市場的不同的多元化方法。內(nèi)部發(fā)展模式和外部并購模式是兩種被普遍運用的多元化戰(zhàn)略模式。這兩種戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢與劣勢，具體采取何種模式還要同樣受到各種產(chǎn)業(yè)因素和組織因素的影響。企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)業(yè)績關(guān)系研究的文章相對較少。Lamont和Anderson （1985）對實施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略的企業(yè)與實施外部并購多元化戰(zhàn)略的企業(yè)進行了比較研究，結(jié)果表明實施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略企業(yè)取得的收益高于實施外部并購多元化發(fā)展的企業(yè)。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀60、70年代并購浪潮期間的集團企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多元化并購戰(zhàn)略宣布會產(chǎn)生正向的報酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效可能不存在顯著的相關(guān)性。多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績效關(guān)系的研究也沒有得出一致的結(jié)論，而且目前文獻中還沒有學者對產(chǎn)業(yè)因素和組織因素在二者關(guān)系中的作用進行探究。國內(nèi)學者關(guān)于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系的研究也較多。朱江（1999）利用我國上市公司1997年年報數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國上市公司多元化程度與企業(yè)績效并沒有顯著關(guān)系，但多元化能夠降低企業(yè)經(jīng)營風險，減少利潤水平的大幅波動。姚俊、呂源和藍海林（2004）研究發(fā)現(xiàn)，公司多元化程度雖然與公司的股權(quán)收益（ROE）沒有顯著關(guān)系，但與資產(chǎn)回報（ROA）指標呈顯著負相關(guān)。金天、余鵬翼（2005）的實證研究表明我國上市多元化經(jīng)營損害公司價值，國有股對公司多元化經(jīng)營具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發(fā)生于我國證券市場的 251 起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。研究發(fā)現(xiàn)多元化并購公司股東在并購后 1―3 年內(nèi)財富損失達到 6. 5% ―9. 6% ；政府關(guān)聯(lián)對并購績效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購績效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績效的關(guān)系，實證結(jié)果表明多元化經(jīng)營決策帶給公司較少的研發(fā)投人，而且即使在進行研發(fā)投人的多元化經(jīng)營公司中，也并未帶來與理論預測相一致的更好的經(jīng)營績效。
二、企業(yè)資源與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）資源基礎(chǔ)理論 資源基礎(chǔ)理論為，企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，這種異質(zhì)性決定了企業(yè)競爭力的差異。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是特殊的異質(zhì)資源，競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎(chǔ)理論的角度出發(fā)，企業(yè)進行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以由此更有效地組織經(jīng)濟活動（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對企業(yè)的發(fā)展進行了分析，他認為企業(yè)多元化的發(fā)展過程中應該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開發(fā)之間的平衡。Guillen（2000）認為企業(yè)不是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應而進行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產(chǎn)能力、知識管理能力和市場等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對企業(yè)各種資源的異質(zhì)性進行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應視資源的特性而定，擁有較強專用性資源的企業(yè)不適宜采用多元化戰(zhàn)略，而擁有較低專用性資源的企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略能獲得更高的報酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實證兩方面研究了企業(yè)為利用過剩的生產(chǎn)性資源而采用多元化戰(zhàn)略這一論點。他們認為，自然資源、知識資源和內(nèi)部財務資源適用于相關(guān)多元化，而外部財務資源更適用于非相關(guān)多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財務資源劃分為公共財務資源和私人財務資源，研究發(fā)現(xiàn)實施并購多元化的企業(yè)喜歡利用公募財務資源，而實施內(nèi)部多元化的企業(yè)主要是利用私募財務資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展，企業(yè)的能力通常被認為是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識，是企業(yè)擁有的一種智力資本，是企業(yè)決策和創(chuàng)新的源泉。能力理論的觀點認為，企業(yè)的能力能夠決定企業(yè)多元化戰(zhàn)略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認為核心能力是能夠在一批產(chǎn)品或服務上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業(yè)若想利用自身能力取得更好的發(fā)展，企業(yè)應該選擇圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業(yè)能力具體化為“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”。他們認為能帶來“資產(chǎn)改善”優(yōu)勢和“資產(chǎn)創(chuàng)立”優(yōu)勢以及“資產(chǎn)裂變”優(yōu)勢的相關(guān)性多元化，才能為企業(yè)提供長期競爭優(yōu)勢，當相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化時，企業(yè)業(yè)務組合的戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場相關(guān)性。國內(nèi)學者在這一領(lǐng)域的研究大多集中在企業(yè)核心能力與多元化的關(guān)系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發(fā)，將企業(yè)的多元化戰(zhàn)略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略和非約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略；單一核心能力的多元化戰(zhàn)略和多核心能力的多元化戰(zhàn)略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認為企業(yè)核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業(yè)成長路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發(fā)揮作用的機制及效果不同 ，決定了一個企業(yè)的理性成長方式應該是專業(yè)化――相關(guān)多元化――非相關(guān)多元化。余博，蔣運通（2004）通過對多元化企業(yè)核心能力的管理從識別、部署、維護、發(fā)展四個方面的探討，認識到核心能力管理是一個有機統(tǒng)一體，要求多元化企業(yè)的戰(zhàn)略管理者必須從應有的高度，對核心能力進行統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理。
三、客觀動因與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）內(nèi)部動因 內(nèi)部動因主要包括未來現(xiàn)金收入的不確定性和降低經(jīng)營風險。資產(chǎn)組合理論和內(nèi)部市場理論是研究企業(yè)多元化內(nèi)部動因的主要理論依據(jù)。資產(chǎn)組合理論的提出主要是針對化解投資風險的可能性。在用此理論解釋多元化動因時，學者們認為企業(yè)之所以進行多元化，是由于多元化能夠降低企業(yè)面臨的風險，達到穩(wěn)定收益的目的。Markham（1973）認為在多業(yè)務企業(yè)中，只要各業(yè)務的現(xiàn)金流不完全相關(guān)，企業(yè)就可以通過采用多元化戰(zhàn)略來降低總體現(xiàn)金流的變動性。Rumelt（1984）研究了企業(yè)多元化戰(zhàn)略與系統(tǒng)風險的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風險的大小和多元化類型有關(guān)，其中不相關(guān)多元化企業(yè)的系統(tǒng)風險要顯著高于其他企業(yè)。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)風險與多元化類型之間顯著的相關(guān)性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實證研究表明，企業(yè)多元化類型與股票收益風險之間呈現(xiàn)出U型關(guān)系，企業(yè)為降低風險，最好選擇相關(guān)多元化而不是非相關(guān)多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發(fā)現(xiàn)我國上市公司的多元化對企業(yè)收益的波動具有負效應，即多元化降低了企業(yè)收益的波動程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發(fā)現(xiàn)多元化不能降低企業(yè)風險，所以企業(yè)不存在為降低風險而進行多元化的動機。內(nèi)部市場理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認為由于信息不稱，企業(yè)在進行外部交易時，往往會承擔較高的成本。但是企業(yè)內(nèi)部資本市場容易獲取相對全面的信息，內(nèi)部市場能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場失敗，企業(yè)往往選擇進行多元化，從而達到內(nèi)部化使用其資產(chǎn)的目的。多元化的結(jié)果是，企業(yè)建立了用于有效地分配資本的內(nèi)部資本市場，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動因 外部動因主要包括政府政策和市場失靈。在對外部動因的研究中，主要的理論基礎(chǔ)有政府政策理論和制度學派理論。 政府政策學派認為政府制定的相關(guān)政策與企業(yè)的多元化選擇有著密切的關(guān)系。制度學派認為，在新興經(jīng)濟和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的國家，雖然市場機制發(fā)揮了一定的作用，但是企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是依賴于非市場機制獲取資源，制度因素對于企業(yè)多元化選擇的影響至關(guān)重要。Khanna和Palepu（1997）認為多元化戰(zhàn)略的選擇，應依據(jù)市場機制的健全與否來確定。在市場機制健全的環(huán)境下，企業(yè)應采用集中化戰(zhàn)略，而若市場機制不健全，企業(yè)應采用多元化戰(zhàn)略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發(fā)現(xiàn)政府頒布的法律法規(guī)對企業(yè)多元化存在影響。20世紀60至70年代，限制水平和垂直購并的反托拉斯法導致混合多元化的盛行，但是到20世紀80年代，國家放松了這些限制后，企業(yè)便開始盛行回歸主業(yè)的并購。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關(guān)聯(lián)對企業(yè)多元化程度及股票市場風險的影響，發(fā)現(xiàn)政治關(guān)聯(lián)企業(yè)的多元化程度要顯著高于非政治關(guān)聯(lián)企業(yè)，表明企業(yè)多元化戰(zhàn)略可能與政府的干預有關(guān)。姚俊等（2004）實證研究發(fā)現(xiàn)國有股份比例對多元化公司的業(yè)績沒有顯著的影響關(guān)系，這又說明政府在企業(yè)進行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動因與多元化關(guān)系的研究中，學者們依據(jù)了多種不同的理論進行了研究，有資產(chǎn)組合理論、內(nèi)部市場理論、政府政策理論和制度學派理論等。依據(jù)不同的理論，對多元化動的動因的解釋也不盡相同，這就導致多元化動因的豐富多彩。我國目前還處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，我國的制度背景決定了政治因素是企業(yè)進行多元化選擇的一個重要因素。我國企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇的時候要重點關(guān)注政府出臺的相關(guān)政策，并及時根據(jù)政策的變化作出相應的調(diào)整。結(jié)合我國特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關(guān)系是我國目前研究的熱點?，F(xiàn)有文獻中，對市場失靈與企業(yè)多元化選擇關(guān)系的研究還很少，建議學者可以多進行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認為管理層會為了獲取更多的報酬，追求自身最大的利益，而進行多元化。Amihud和Lev（1981）開創(chuàng)了依據(jù)理論進行多元化實證研究的先河，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用多元化的戰(zhàn)略，是由于管理者為了降低自身的就業(yè)風險。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個角度對多元化的動機和績效進行了評述，他們認為不完善的公司治理結(jié)構(gòu)與管理層動機都會對企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。 Lane et all（1998）用新的數(shù)據(jù)對Amihud和Lev的理論進行了檢驗，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動機的結(jié)論。Denis 和Sarin（1997）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化程度與管理層持股比例負相關(guān)，他們支持多元化折價，并認為獲取成本是管理層維持多元化的動因。車幼梅、龔小君（2006）以我國1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗了我國上市公司多元化戰(zhàn)略類型的選擇與公司資源及治理機制的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層激勵不足顯著解釋了無關(guān)多元化的擴張行動。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會制度安排與多元化經(jīng)營決策的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)董事會會議頻率、 獨立董事比例以及二職合一與多元化經(jīng)營決策呈顯著正相關(guān)關(guān)系，董事持股比例與公司進行多元化經(jīng)營的概率呈負相關(guān)關(guān)系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認為高管人員的年齡與風險傾向，專業(yè)教育背景、工作背景等對企業(yè)決策有重要影響?；诟唠A理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強企業(yè)中的100個企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)年齡越小，任期越短，學歷越高的企業(yè)高管人員更傾向于采用多元化戰(zhàn)略。陳傳明，孫俊華（2008）結(jié)合中國制度背景，驗證了有關(guān)企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的研究結(jié)論。研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)家的學歷與多元化程度正相關(guān)，，擁有技術(shù)類專業(yè)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更高，，擁有財務背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更低。
五、結(jié)論
本文對與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的研究進行了評述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國家制度背景的差異，導致相關(guān)的研究存在許多不一致的觀點。西方學者對企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的相關(guān)問題進行了多方面的研究，關(guān)于多元化經(jīng)營與企業(yè)績效關(guān)系的研究已經(jīng)較為廣泛與深入；以資源基礎(chǔ)理論和由此發(fā)展而來的能力理論研究企業(yè)多元化的成果也比較豐碩；關(guān)于企業(yè)多元化的動因，也有很多學者依據(jù)不同的理論分別從內(nèi)部和外部兩方面進行了分析；從管理者這一角度主要依據(jù)理論和高階理論進行了研究，相關(guān)研究還可以拓展到對管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國而言，企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略較晚，相關(guān)的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國的經(jīng)濟制度與西方存在較大的差異，我國學者可以結(jié)合中國特殊的制度背景，借鑒并創(chuàng)新研究方法，關(guān)注上文分析到的較為缺乏研究的領(lǐng)域，拓展研究的范圍。由于我國資本市場的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導致研究缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)。希望隨著我國資本市場的不斷發(fā)展，信息披露的不斷完善，我國學者可以利用更加準確的數(shù)據(jù)對多元化戰(zhàn)略選擇這一領(lǐng)域進行更加深入的研究。
參考文獻：
［1］朱江：《我國上市公司的多元化戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績》，《經(jīng)濟研究》1999年第11期。
［2］姚俊、呂源、藍海林：《我國上市公司多元化與經(jīng)濟績效關(guān)系的實證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權(quán)結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營與公司價值：國內(nèi)上市公司的證據(jù)檢驗》，《南開管理評論》2005年第6期。
篇3
企業(yè)虛擬經(jīng)營作為一種全新的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念和模式,與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理理念和模式相比具有顯著的優(yōu)勢。其優(yōu)勢表現(xiàn)在：（1）成本優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經(jīng)營成本費用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業(yè)能夠借助于各成員企業(yè)的核心能力很快實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；虛擬企業(yè)的功能和機構(gòu)虛擬導致企業(yè)組織機構(gòu)和規(guī)模的精簡,降低企業(yè)的管理成本和溝通成本；虛擬企業(yè)聯(lián)合采購形成大規(guī)模定量,削減采購成本；虛擬企業(yè)的生產(chǎn)制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發(fā)展中國家降低了制造成本。（2）資源整合優(yōu)勢。企業(yè)虛擬經(jīng)營主要是針對企業(yè)核心能力資源的一種整合，虛擬企業(yè)成員充分利用各自資源，發(fā)揮優(yōu)勢，避免劣勢。虛擬經(jīng)營使企業(yè)的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營創(chuàng)造了良好條件。（3）決策優(yōu)勢。虛擬經(jīng)營有利于快速決策,迅速回應市場。虛擬企業(yè)是一個為實現(xiàn)市場機遇而臨時組成的具有企業(yè)功能的組織形式,它的組成和運行適應了快速的要求。
二、虛擬企業(yè)的多元化經(jīng)營
20世紀中期，美國著名的戰(zhàn)略管理學者安索夫提出了其產(chǎn)品―――市場擴展理論，最早提出多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營,它是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它一般是大型企業(yè)發(fā)展到一定時期的一種戰(zhàn)略選擇。作為一種企業(yè)成長的途徑，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在國際大型企業(yè)中的成功運用，帶動了企業(yè)的高速發(fā)展。世界著名的企業(yè)集團，如美國通用電氣等都是多元化戰(zhàn)略的典范。多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)主營業(yè)務不能實現(xiàn)企業(yè)目標的情況下設立的新業(yè)務，它一方面可以為企業(yè)增加機會，另一方面可以避免風險。但實行多元化時必須謹慎，由于它會使企業(yè)資源分散，核心專長得不到充分發(fā)揮，過快、過多的多元化會使企業(yè)迷失方向。自20世紀90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常盛行，然而我國企業(yè)對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和運用存在著誤區(qū)，由此形成的非相關(guān)多元化使中國企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務組合，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育，最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業(yè)都走上覆滅的道路。
企業(yè)要想在多種產(chǎn)品、多種服務的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中具有更強的競爭力就必須使之具有先進性和有別于其他企業(yè)的對用戶有吸引力的特色,而當今技術(shù)進步和創(chuàng)新的快速發(fā)展促使企業(yè)沒有足夠的能力在整個產(chǎn)品上擁有壟斷優(yōu)勢,這進一步加強了多元化經(jīng)營的難度。因此企業(yè)必須具備一定的核心競爭力，而將無法兼顧或效率不高的環(huán)節(jié)通過借用外力的方式整合實現(xiàn),借用力量的對象可能是供應商、競爭對手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必由之路。
從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上講,任何一個企業(yè)所擁有的資源是有限的,實力強弱是相對的,當一個企業(yè)在其主業(yè)中取得較好業(yè)績,實力增強時不可盲目進入其它產(chǎn)業(yè)。因為企業(yè)在主業(yè)經(jīng)營中可能競爭力較強,但并不表示企業(yè)進軍其它行業(yè)也會有較強的競爭力。相反,在陌生領(lǐng)域經(jīng)營會有諸多風險,可能會分散力量,拖累主業(yè)。虛擬企業(yè)正好既可使企業(yè)免除大企業(yè)病的困擾,消除多元化可能帶來的隱患,又可以實現(xiàn)總量規(guī)模上的成本節(jié)約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經(jīng)營的效果。虛擬企業(yè)為管理者提供了一種擴展企業(yè)的思維方式,即通過尋找適宜的虛擬伙伴,構(gòu)造多種虛擬合作關(guān)系,一方面發(fā)揮現(xiàn)有資源的優(yōu)勢,保持主業(yè)突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優(yōu)勢資源,安全便捷地進入新的業(yè)務領(lǐng)域。這樣,既發(fā)揮了多元化經(jīng)營的優(yōu)勢,又有效地規(guī)避多元化經(jīng)營的風險。
三、虛擬企業(yè)如何實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
當代多元化經(jīng)營成功的企業(yè)大多是基于核心競爭力的戰(zhàn)略相關(guān)多元化,而虛擬經(jīng)營也是核心競爭力培育、深化的產(chǎn)物,借助于基于核心競爭力的虛擬經(jīng)營以實現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展,相對于傳統(tǒng)多元化而言,它更具競爭優(yōu)勢。虛擬企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應做好以下幾個方面的工作:
（一）培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力
核心競爭力能夠保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。虛擬企業(yè)是由各具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)組成的聯(lián)合體，多元化經(jīng)營企業(yè)具備可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉在于企業(yè)的核心競爭力，因此具備獨特的核心競爭力是虛擬企業(yè)多元化經(jīng)營的必要條件。企業(yè)以核心競爭力為基礎(chǔ)進行多元化經(jīng)營，會使多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競爭力為基點的多元化戰(zhàn)略能夠進一步保證企業(yè)主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，進一步推動企業(yè)的經(jīng)營實力；核心競爭力能夠為企業(yè)提供進入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸；核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業(yè)的資源共享并強化協(xié)同效應。只有具備了核心競爭力,企業(yè)組織其虛擬化生產(chǎn)體系才有可能。強化企業(yè)核心競爭力,就能保持長期在虛擬企業(yè)中處于核心地位,或者是聯(lián)盟中不可或缺的環(huán)節(jié),是企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
（二）正確選擇與協(xié)作企業(yè)的合作方式
虛擬企業(yè)的關(guān)鍵在于合作,合作目的在于優(yōu)勢互補,合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場經(jīng)營。合作使各企業(yè)存在的人才、技術(shù)、項目、設備、市場等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過優(yōu)勢互補快速靈活地捕捉到市場機會，滿足消費者的需要。虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營必須在各業(yè)務領(lǐng)域培養(yǎng)并具有較強的合作能力。
（三）找準市場切入點
只有在那些變動比較迅速的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營要建立企業(yè)所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎(chǔ)上合理分散資源、發(fā)展具有前途的相關(guān)業(yè)務領(lǐng)域,業(yè)務跨度過大、業(yè)務數(shù)量太多和業(yè)務競爭力不強都不是明智之舉。
（四）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)
虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營,要求企業(yè)集中全力對最影響企業(yè)長遠發(fā)展的業(yè)務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以控制。雖然企業(yè)因此在資源配置過程中有更多的回旋余地,但是企業(yè)必須在牢固主營業(yè)務市場地位的基礎(chǔ)上,認真分析市場需求變化的特點、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展趨勢和企業(yè)自身優(yōu)勢。此外，利用虛擬企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營仍然要循序漸進,避免資金、人才、市場、技術(shù)資源的過分分散而增大管理難度并影響技術(shù)領(lǐng)先性、壟斷性的保持。
（五）做好戰(zhàn)略規(guī)劃
篇4
（一）財務方面。多元化經(jīng)營有利于企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立“通過資金在企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)間的調(diào)劑，有效地解決籌資和投資不足的問題，使經(jīng)營者能夠容易地獲得資金，捕捉住難得的市場機遇；同時，由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)負債能力增加，可以以較低成本籌措資金?！钡@可能導致企業(yè)高負債運營，管理者資金的易得容易致使項目的過度投資或選擇不良，甚至主業(yè)資金被擠占，使整體績效受到影響。
（二）資源方面。實行多元化經(jīng)營有利于利用富余資源“在某些成熟或衰退行業(yè)中，企業(yè)長期經(jīng)營效益不佳，存在大量的富余資源”。此時，為利用這些資源而向主業(yè)繼續(xù)投資不是最佳選擇“由于市場的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企業(yè)不能成功剝離其富余資產(chǎn)的前提下，可以實行多元化經(jīng)營，進入投資回報率高的經(jīng)營領(lǐng)域”。當然這還需要企業(yè)具有足夠可供支配的剩余資源，包括資金、技術(shù)、人力資源；涉及其他資源共享的集聚效應問題，包括經(jīng)營網(wǎng)絡、科研成果、品牌資源，等等。尤其是實行無關(guān)聯(lián)多元化，企業(yè)若不具備足夠的人力資源與技術(shù)、市場、信息等方面的支持，經(jīng)營的風險可能很高。
（三）分散風險方面。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以分散風險，保證穩(wěn)定經(jīng)營。若一個行業(yè)的業(yè)務陷入困境，其他行業(yè)可以彌補，使企業(yè)收益穩(wěn)定，若企業(yè)涉足相關(guān)度低或無相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)群，可以在一定程度上分散非系統(tǒng)風險。這方面，西門子公司的成功就是一個例證，西門子公司僅在我國就涉足能源、信息、通訊、醫(yī)療、交通、照明等七大領(lǐng)域，它是中國發(fā)電站最大的進口設備供應商。參加過葛洲壩工程、三峽工程、核電站、上海和廣州地鐵項目；完成了2000多家自來水廠和污水廠的建設；能為各種工業(yè)領(lǐng)域提供最先進的系統(tǒng)、解決方案和創(chuàng)新服務；提供全套鐵路交通設備和系統(tǒng)；其醫(yī)療設備遍布中國每個省份；是中國聯(lián)通的最大移動設備供應商。其2000年全年凈收入（未計入特殊項目）增長80%以上，2001年第一季度增長35%。但是非相關(guān)多元化是一項涉及技術(shù)、市場、管理和其他經(jīng)濟、非經(jīng)濟問題的相當復雜的經(jīng)營戰(zhàn)略，在回避單一專業(yè)化風險和獲得更大、更快發(fā)展的同時，自身風險程度相當高，這種風險不是一般的企業(yè)所能承受的。如進入一個新領(lǐng)域，開拓新的業(yè)務，就需通過廣告等營銷手段掃除進入壁壘，導致成本上升，若投資收益不佳，會影響企業(yè)整體經(jīng)濟效益。同時，多元化經(jīng)營會拖累企業(yè)主營業(yè)務，分散企業(yè)在主營業(yè)務上的注意力與競爭優(yōu)勢，不利于企業(yè)主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展，常常會使企業(yè)偏離核心競爭力，阻礙和延遲企業(yè)在競爭激烈的市場上樹立自己的品牌，不利于企業(yè)長期發(fā)展，使企業(yè)陷入多元化陷阱，如我國深圳巨人集團偏離自己的核心競爭力――軟件行業(yè)，盲目進入醫(yī)療保障品行業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)，招致慘敗。
（四）交易成本和內(nèi)部成本方面。多元化經(jīng)營可以降低市場交易成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上，而且體現(xiàn)在整個營運過程中，如海爾集團推出空調(diào)、冰箱、彩電等多種家電，這些產(chǎn)品共享海爾的品牌資源、采購和營銷網(wǎng)絡、研究和開發(fā)成果，獲得了經(jīng)營協(xié)同效應，即1+1＞2，其聯(lián)合作用效果遠遠大于多個簡單活動效果。但與此同時，企業(yè)規(guī)模、范圍的擴大，可能使協(xié)調(diào)難度和內(nèi)部沖突增加，組織運作成本增加，不確定性增加，經(jīng)營風險加大，內(nèi)部成本提高。
（五）公司治理結(jié)構(gòu)方面。從公司治理結(jié)構(gòu)方面考察，多元化經(jīng)營有利于經(jīng)營者追求職業(yè)穩(wěn)定，升遷及其自身效用最大化。尤其是我國國有企業(yè)經(jīng)營者獨特的地位和心態(tài)，表現(xiàn)出明顯的大公司情結(jié)。當原有產(chǎn)業(yè)和市場滿足不了這種特殊情結(jié)時，就會向其他領(lǐng)域滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度如何，這種經(jīng)營目標與股東利益最大化目標是相悖的。管理人員只注重短期績效而不注重長遠效果的偷懶行為，制約了企業(yè)的發(fā)展。此外，當企業(yè)涉足原本并不熟悉的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)群時，由于其有限的理性，往往只能是顧此失彼，心有余而力不足，所以，一個企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍越廣，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤越多。
（六）技術(shù)方面。企業(yè)的發(fā)展離不開技術(shù)的支撐，尤其是當其想占領(lǐng)某一市場時，技術(shù)是至關(guān)重要的。一流的技術(shù)是買不來的，企業(yè)需要以自行開發(fā)研究為主。若企業(yè)采取相關(guān)多元化策略，技術(shù)要求建立在同一平臺，存在技術(shù)開發(fā)費用的節(jié)約和范圍經(jīng)濟；反之，產(chǎn)品的不相關(guān)導致對技術(shù)要求也不相關(guān)，加大了新技術(shù)開發(fā)的難度，增加開發(fā)成本，同時卻減少了范圍經(jīng)濟，尤其是當企業(yè)想進入高新技術(shù)領(lǐng)域時，風險更大。據(jù)我國上市公司跟蹤調(diào)查結(jié)果，上市公司的經(jīng)營業(yè)績與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的合理性有著密切的聯(lián)系，凡是突出主營業(yè)務，適度多元化經(jīng)營的企業(yè)均取得較好的經(jīng)營業(yè)績；凡是淡化主營業(yè)務，盲目發(fā)展多元化經(jīng)營的，經(jīng)營業(yè)績都不理想，甚至很差。滬深1998年的8家上市虧損公司中，深金田、深保安、ST英達等，其虧損均與主營業(yè)務萎縮、經(jīng)營范圍過寬有關(guān)，而多數(shù)績優(yōu)上市公司大都堅持主營業(yè)務方向，如春蘭股份，在核心競爭技術(shù)――制冷技術(shù)方面取得了優(yōu)勢地位，該優(yōu)勢支持了其主營業(yè)務的成功。從國際上看，進入上世紀九十年代，多元化熱潮悄然褪去，不少多元化企業(yè)通過資產(chǎn)剝離等方法撤離與主營業(yè)務不相關(guān)的行業(yè)，將力量集中于主營業(yè)務領(lǐng)域，開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業(yè)的巨無霸，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。
二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略抉擇基本出發(fā)點
為提高企業(yè)的盈利能力，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略抉擇應基于以下兩點：首先，選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力及帶來的盈利機會是不同的，被選擇產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定選擇企業(yè)盈利能力與機會的重要因素，選擇朝陽產(chǎn)業(yè)比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高企業(yè)自身的盈利能力；其次，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。一般說來，在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢地位的企業(yè)更有利可圖。事實上，在無吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍有盈利水平很高的企業(yè)存在，企業(yè)進入潛在盈利能力很高但與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營，也可能最終以失敗告終。因此，僅以投資項目的盈利性為決策依據(jù)是不夠的，成功的多元化戰(zhàn)略應該實現(xiàn)三種戰(zhàn)略效應：總成本領(lǐng)先、標新立異、目標集聚，以實現(xiàn)在現(xiàn)有領(lǐng)域和目標領(lǐng)域的最佳效益。筆者認為，現(xiàn)有企業(yè)應堅持從內(nèi)部出發(fā)，進行以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，所謂核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。因此，核心競爭力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識技術(shù)的積累和整合過程，正是通過這一系列有效積累與整合過程，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)獲取超額利潤提供保障。在實踐中，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營，避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，但并不是所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，而只有當它們同時符合以下幾個特征時才能成為核心競爭力：第一，它們是珍貴的，能增加企業(yè)在外部環(huán)境中的機會和減少威脅；第二，它們是異質(zhì)的，獨一無二的，是當前競爭對手所沒有的；第三，它們是不可模仿的、難以替代的，沒有戰(zhàn)略等價物。因此，在進行多元化戰(zhàn)略決策時，企業(yè)應當首先分析自身的資源、知識和能力的狀況，識別整合資源有效性和效率，以前瞻性預測進行戰(zhàn)略選擇，充分發(fā)揮優(yōu)勢，培養(yǎng)和發(fā)展核心競爭力，成為未來產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者。事實證明，成功的多元化經(jīng)營通常是建立在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上的，即企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略應建立在企業(yè)主導產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上。這樣，企業(yè)在主導產(chǎn)品上的優(yōu)勢可以為企業(yè)多元化發(fā)展提供資金、管理、市場、技術(shù)的支持，有利于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同作用和分攤成本。如，海爾集團推出系列家電，取得了較好的經(jīng)濟效益和市場占有率；康師傅方便面、礦泉水、茶飲系列的推出亦取得較大成功。
三、多元化經(jīng)營原則
（一）追求協(xié)同效應原則。包括管理協(xié)同效應、營銷協(xié)同效應、生產(chǎn)協(xié)同效應和技術(shù)協(xié)同效應。管理協(xié)同效應指生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務，在經(jīng)營決策的基準上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致；營銷協(xié)同效應是指不同的產(chǎn)品有共同的營銷渠道和顧客，新老產(chǎn)品相互帶動，增加銷售總額；生產(chǎn)協(xié)同效應是指新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設備、原料以及零部件的利用上具有類似性，以降低生產(chǎn)成本；技術(shù)協(xié)同效應是指企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，減少新產(chǎn)品的研發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。
（二）主營業(yè)務充分發(fā)展原則。對選擇多元化的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提條件。如果主營業(yè)務不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢，甚至會使原有經(jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。
（三）剩余資源充足原則。在保證現(xiàn)有主業(yè)不受影響的前提下，有一定的剩余可支配資金，可向其他領(lǐng)域擴展；原有產(chǎn)品的核心技術(shù)已掌握，對即將開發(fā)的領(lǐng)域已有自己的技術(shù)；在即將開發(fā)的領(lǐng)域有自己的人力資源。
篇5
多元化經(jīng)營這一概念是二十世紀五十年代被提出來的，它指的是企業(yè)為了能夠擁有更強的競爭力，獲得更高的經(jīng)濟效益而開辟多個經(jīng)營領(lǐng)域，這些領(lǐng)域可以是相關(guān)，也可以是不相關(guān)的。我國的企業(yè)受到國家經(jīng)濟體制的影響，正面臨著戰(zhàn)略選擇的問題，如何創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力進而達到持續(xù)盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問題。雖然近幾年越來越多的企業(yè)采取了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，但并不是所有的企業(yè)都能獲得成功。只有那些能將各個具有競爭優(yōu)勢的要素進行合理有機組合的企業(yè)，才能最終形成自身的優(yōu)勢。如果不考慮多元化經(jīng)營所需要的運營環(huán)境以及企業(yè)自身的規(guī)模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設想的。例如湖北省著名的“猴王集團”破產(chǎn)案。
猴王集團旗下的企業(yè)多達84家，自1994年6月公司創(chuàng)建以來，進行了大量的投資擴展，最后因為無序的擴張導致資金周轉(zhuǎn)不靈，無法償還高息借貸，最終宣布破產(chǎn)。名噪一時的“猴王集團”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實際進行多元化發(fā)展的必然結(jié)果。
二、促使企業(yè)進行多元化經(jīng)營的因素
多元化也可以看作是企業(yè)成長的結(jié)果，如果企業(yè)能夠正確的實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，是可以促進自身的發(fā)展的。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有以下幾點：
(一)企業(yè)可以擴大市場利用機會，增加利潤
利潤就是企業(yè)運營的源動力，在企業(yè)成長的過程中，逐漸的會不滿足于現(xiàn)有業(yè)務所帶來得的利潤，因此便會拓展其他的業(yè)務。此外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它會隨著經(jīng)營發(fā)展的過程而有所改變，這時候往往會有一批高利潤行業(yè)涌現(xiàn)出來，并且對社會資源更加具有吸引力，這就促使企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營。
(二)企業(yè)的發(fā)展過程也是資源和能力的積累過程
企業(yè)自身的能力是分散在企業(yè)方方面面的，像是生產(chǎn)、營銷以及管理等等。有些發(fā)展能力快的環(huán)節(jié)會漸漸的被其他環(huán)節(jié)所限制，浪費了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應”。這時候，施行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才能對企業(yè)所具有的資源進行充分的利用。
三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢
(一)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移
隨著社會的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品會經(jīng)過發(fā)展、繁盛到最終的衰退期，社會上對產(chǎn)品的需求一旦停滯，企業(yè)就不能再發(fā)展下去了。因此，企業(yè)想要躲開“衰亡期”就必須要進行多元化經(jīng)營。
(二)范圍經(jīng)濟
企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，各個行業(yè)之間可以在某些地方互助互補，相較于單一經(jīng)營來說，這種情況下會獲得更多的利潤。通過大量的投資，一些多行業(yè)共同發(fā)展的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了，并且，企業(yè)也可以從中獲得更多的經(jīng)驗和教訓，如果能夠把這些經(jīng)驗很好的應用在企業(yè)發(fā)展的過程中，對企業(yè)的長期發(fā)展是很有利的。
(三)增強對市場的把握能力
企業(yè)的多元化經(jīng)營形式主要有兩種：橫向并購以及縱向發(fā)展。橫向并購指的就是收購同行業(yè)競爭者的產(chǎn)業(yè)，將多產(chǎn)業(yè)進行并購重組，減少競爭壓力，擴大市場資源。而縱向發(fā)展就是指將那些可以增強企業(yè)壟斷性的行業(yè)并購過來，最終形成從生產(chǎn)到銷售的產(chǎn)業(yè)鏈，減少陳本的消耗，擴大利潤。
(四)分散風險
股市上有一句經(jīng)常被引用的諺語：“不要把雞蛋放在一個籃子里”，就是說不要把全部資金都投資在同一個股票上，這樣所面臨的風險會很大，覆巢之下無完卵。這句話對于企業(yè)的多元化經(jīng)營來說也非常適用。企業(yè)在進行單一化經(jīng)營的時候，往往會因為市場的變動以及技術(shù)更新?lián)Q代等因素使企業(yè)面臨的經(jīng)營風險增大，這時候，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以將風險進行分散，是有效的規(guī)避風險的措施。這是因為，在進行一個新領(lǐng)域的開發(fā)時，要創(chuàng)建新的生產(chǎn)力，組建相應的管理體系，這是需要大量的時間以及資金的，風險成本很高。但是通過并購就完全不一樣了，并購可以有效緩解資金周轉(zhuǎn)的壓力，降低經(jīng)營風險。
四、多元化經(jīng)營需要的特征
多元化經(jīng)營的形式主要有市場拓展多元化、產(chǎn)品拓展多元化以及聯(lián)合多元化。通常情況系，我們是以企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的數(shù)量以及規(guī)模作為衡量企業(yè)多元化的程度。下面以美國通用電氣公司為例，分析它多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的原因。
美國通用電氣（GE）公司實在1878年由愛迪生創(chuàng)立的。具有超過了一個世紀的發(fā)展歷史，可以說，市場上的任何變動以及風險，它都經(jīng)歷過了。但是GE公司并沒有衰退反而成為了全球最有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，是如今國際上最大的企業(yè)之一，發(fā)展勢頭很好。究其原因就是因為它采用了多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現(xiàn)如今，公司的產(chǎn)品已經(jīng)擴展到了醫(yī)療、電力、金融、傳播以及國防等多種領(lǐng)域。到70年代為止，GE公司旗下已經(jīng)擁有了350個子行業(yè)。在多元化這一戰(zhàn)略的指導下，公司取得了巨大的成功，但與此同時，也遇到了一些問題。這么龐大的企業(yè)體系是需要巨大的財力作為支撐的。一旦遇到經(jīng)濟危機或者其他狀況的時候，公司就會因為資金周轉(zhuǎn)不靈而出現(xiàn)不堪設想的后果。1981年，GE的新董事長韋爾奇著手進行了一些列的改革，對管理體系進行創(chuàng)新，樹立了自己的企業(yè)文化，引入技術(shù)，聘用人才等一些列舉措，最終使這個龐大的企業(yè)恢復了正常的運行，并使得決策執(zhí)行的靈敏度高、執(zhí)行能力強。
從GE公司成功的實例上看，我們可以總結(jié)出這樣一個經(jīng)驗：企業(yè)要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應日漸激烈的競爭，就必須要不斷的改變，領(lǐng)導層要有預見能力，能夠從整體上進行部署和調(diào)整，要從多個點上鑄就自身的競爭優(yōu)勢。
五、中國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的情況
篇6
1.企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成敗與否的影響因素
1.1戰(zhàn)略抉擇是多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在
戰(zhàn)略抉擇所包含的內(nèi)容非常多，其中最主要的，就是戰(zhàn)略模式的選擇和對時機的把握。
每一個企業(yè)，都有自己的特點。所以，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并非所有企業(yè)都一個模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個企業(yè)可以以此取得巨大成功，但是另外一個企業(yè)可能就會遭受慘烈的失敗。這是因為，企業(yè)的文化、企業(yè)的特點等等各不相同，所以適合企業(yè)的多元化戰(zhàn)略模式也各不一樣。正因為如此，企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的就是要根據(jù)自身的特點和文化，根據(jù)企業(yè)多年的發(fā)展經(jīng)驗與教訓，嚴謹?shù)姆治鲂蝿菖c未來走向，探索出一種獨屬于自己的，量身定制的多元化戰(zhàn)略模式，才能在多元化經(jīng)營的道路上，走得成功，走得漂亮。
另外，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要把握好時機，利用好機遇。所謂時機機遇，內(nèi)涵非常的廣。比如說，某段時間市場需求的變化，國家宏觀經(jīng)濟政策的改變，科學技術(shù)的更新，人才市場的繁榮等等。企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須時刻關(guān)注這些變化，發(fā)現(xiàn)商機，在合適的時機適時把握住機遇，出手要快、準、狠。這樣，企業(yè)一定能夠在多元化經(jīng)營這條道路上找到屬于自己的地盤，企業(yè)也能夠不斷發(fā)展壯大。
1.2企業(yè)的整體素質(zhì)是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)
實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體素質(zhì)非常的重要。我們可以大致將企業(yè)的整體素質(zhì)劃分為物力與人力兩個方面。物力指企業(yè)的硬件設施等物質(zhì)層面的東西，而物力素質(zhì)，即指所有物質(zhì)的數(shù)量與質(zhì)量。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，如果沒有強有力的物力素質(zhì)，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就沒有了立足的基礎(chǔ)。而人力素質(zhì)包括了兩個方面的內(nèi)涵：強大的領(lǐng)導團隊與高素質(zhì)、強能力的職員團隊。領(lǐng)導團隊是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)重大問題的決策，發(fā)展方向的把握，日常事務的管理，都離不開領(lǐng)導團隊的引領(lǐng)和指導。尤其是多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略抉擇，發(fā)展模式的探索，時機的把握，機遇的應用等等，沒有具有遠見和謀略的領(lǐng)導，就不可能獲得巨大的成功。而企業(yè)的職員對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也非常重要。首先，只有企業(yè)員工綜合素質(zhì)提高了，工作能力增強了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經(jīng)營下的工作任務。其次，優(yōu)秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質(zhì)的團隊，活力總是無限大。員工整體素質(zhì)的提高，有助于幫助企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略出謀劃策，對企業(yè)多元化經(jīng)營有著極大地推動作用。
1.3資金與技術(shù)力量是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的保障
企業(yè)的任何發(fā)展戰(zhàn)略，都離不開資金和技術(shù)力量的支持。若沒有雄厚的資金基礎(chǔ)，企業(yè)的許多工作就無法進行和展開。而如果缺乏技術(shù)支持，隨著科學技術(shù)的日新月異的發(fā)展，企業(yè)的原有技術(shù)就會被時代淘汰，企業(yè)就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術(shù)力量，是企業(yè)順利實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的保障。
1.4健全的企業(yè)管理是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的必要條件
對于任何企業(yè)，健全的管理都是生存與發(fā)展的必要條件。而對于多元化經(jīng)營而言，健全的企業(yè)管理更是異常重要。多元化經(jīng)營過程中存在業(yè)務繁多、工作量龐大等等現(xiàn)實問題，如果缺乏良好的管理安排，企業(yè)的日常事務就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經(jīng)營的順利推進，必須建立完善的管理制度，進行有效地管理。
2.目前我國企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題概述
2.1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時機與方向選擇的失誤
有的企業(yè)單純?yōu)榱硕嘣嘣?，缺乏冷靜地思考，對市場、政策等形式缺乏嚴格的考察與分析，盲目跟隨別的企業(yè)，最終導致失敗。失敗的原因很簡單，就是不嚴謹?shù)胤治龈鞣N宏觀形勢和微觀環(huán)境，沒有結(jié)合自身情況慎重決定，而是盲目跟風。這樣就極其容易走入迷途，結(jié)果錯失機遇，陷入企業(yè)很陌生的業(yè)務和領(lǐng)域里。
2.2多元化經(jīng)營過程只重速度而忽視質(zhì)量
多元化經(jīng)營越快越好，越多元越好，是許多企業(yè)存在的思維誤區(qū)。他們只重視速度，今天發(fā)現(xiàn)某個商品暢銷，就投資進去，明天發(fā)現(xiàn)某個項目不錯，也開始經(jīng)營，以為多撒網(wǎng)就能多捕魚。但事實上，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經(jīng)營，是找準不止一個方向或項目，踏踏實實認認真真地去經(jīng)營，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個項目的質(zhì)量做上去，才能真正成功。
2.3在多元化經(jīng)營過程中企業(yè)缺乏核心競爭力
企業(yè)的核心競爭力，就是一個企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進入多元化經(jīng)營領(lǐng)域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，結(jié)果導致企業(yè)的綜合力量在多元化經(jīng)營中分散而失去了凝聚力量。這對資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負面影響。
3.改進我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀的策略探討
3.1認清風險，正確戰(zhàn)略抉擇
多元化經(jīng)營其實存在著諸多風險，例如，市場需求的波動風險，進入領(lǐng)域熟悉程度的風險，損害企業(yè)原有產(chǎn)品品牌形象的風險等等。在企業(yè)考慮進入多元化經(jīng)營領(lǐng)域的時候，就要提前對這些風險有系統(tǒng)全面的了解與把握，再冷靜決定進入與否，切不可沖動莽撞行事。
而一旦決定進行多元化經(jīng)營，時機與方向的選擇，以及戰(zhàn)略模式的探索，就非常關(guān)鍵。這就要對市場狀況，經(jīng)濟形勢，政策情況等等外在環(huán)境進行考察分析，也要對企業(yè)自身的情況進行全面分析，二者結(jié)合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時機付諸行動。
3.2強化物力與人力，提升綜合素質(zhì)
企業(yè)要積累足夠的資金，改善企業(yè)的物質(zhì)條件。同時，要通過吸納高素質(zhì)專業(yè)人才以及進行領(lǐng)導團隊的進修學習與員工職業(yè)技能培訓等等措施，來提高企業(yè)的人力素質(zhì)。只有物力與人力素質(zhì)都得到提高，企業(yè)的整體素質(zhì)才能提高。有了較高的整體素質(zhì)，企業(yè)進行多元化經(jīng)營才會力所能及、得心應手。
3.3創(chuàng)新技術(shù)，培養(yǎng)核心競爭力
我們處在知識經(jīng)濟時代，信息化、智能化、網(wǎng)絡化是這個時代的特征，科學技術(shù)日新月異是不可改變的時代趨勢。企業(yè)進行多元化經(jīng)營，必須要有強大的科學技術(shù)力量作為支撐。多元化經(jīng)營過程中，涉及的領(lǐng)域多而廣，面對的問題也繁雜，如果沒有技術(shù)支持，許多問題就會對企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大影響。所以，企業(yè)在推進多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，要不斷創(chuàng)新，與時俱進，革新科學技術(shù)。
核心競爭力的培養(yǎng)對于企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就要認真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競爭力，并將其不斷發(fā)展壯大，使之成為企業(yè)的形象代言。具有了核心競爭力，才能在眾多企業(yè)中立于不敗之地。
3.4控制速度，完善企業(yè)管理
多元化經(jīng)營進程并非越快越好，一定要遵循客觀規(guī)律，符合實際情況。要將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的速度控制在科學合理的范圍內(nèi)。同時，多元化經(jīng)營的任何一個環(huán)節(jié)，都離不開管理，所以，一定要完善企業(yè)各方面的管理水平。只有管理科學，企業(yè)的發(fā)展才能健康正常。
4.總結(jié)
綜上所述，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗受到諸多因素的影響，而我國目前多元化經(jīng)營雖然取得了一定程度的發(fā)展，但也存在不少的問題。為了推動我國企業(yè)多元化經(jīng)營的成長，適應經(jīng)濟全球化的要求，我們要針對存在的問題，從影響多元化經(jīng)營的因素出發(fā)，對癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。
[參考文獻]
[1] 郝旭光.多元化經(jīng)營的幾個問題【J】.管理世界.2000.（2）.
[2] 陳進.企業(yè)多角化經(jīng)營與競爭優(yōu)勢【J】.商業(yè)研究.2001.(5).
[3] 史建軍.旺生輝.論多元化經(jīng)營邏輯演變【J】.外國經(jīng)濟與管理.2002.(11).
[4] 季華.淺談我國企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的主要問題【J】.常州輕工職業(yè)技術(shù)學院學報.2009.(2).
篇7
1、企業(yè)多元化經(jīng)營
在20世紀中期，美國著名戰(zhàn)略管理學者安索夫認為從產(chǎn)品與市場兩個維度考慮，企業(yè)成長可以采取四種不同的戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和多樣化；當企業(yè)已經(jīng)不存在采取市場滲透、市場開發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的空間后，企業(yè)要實現(xiàn)成長的目標，就有必要考慮實行多元化戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營理論認為企業(yè)采取多元化經(jīng)營主要有以下四個動因：范圍經(jīng)濟效益、追求協(xié)同效應、緩解競爭壓力和擴大市場控制能力。在多元化戰(zhàn)略利益的驅(qū)動下 ,美國企業(yè)在20世紀60年代曾一度掀起多元化經(jīng)營熱潮。據(jù)統(tǒng)計，1949年進入美國《財富》雜志500強的企業(yè)，到1970年大部分都成為多元化企業(yè)。20世紀70年代初，全球前100家最大工業(yè)企業(yè)中，多元化企業(yè)的數(shù)目達到一半多。
然而20世紀80年代以后，許多多元化經(jīng)營的大企業(yè)開始而臨嚴重的問題，多元化熱潮開始漸漸消退。原因主要有：一方面企業(yè)資源分散在多個業(yè)務領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務領(lǐng)域的資源勢力，尤其是影響了需要相當資源保證的核心業(yè)務或主營業(yè)務領(lǐng)域的競爭實力；另一方面，由于業(yè)務領(lǐng)域過度分散，給企業(yè)的管理帶來了很大的難度；最后，隨著全球化趨勢的發(fā)展，許多產(chǎn)品和行業(yè)的市場迅速擴張，不少領(lǐng)域通過內(nèi)部擴展或在核心產(chǎn)品領(lǐng)域擴展的空間和利益明顯增加。而且從實際狀況來看，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)，特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。因此不少多元化的企業(yè)開始退出了不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，將力量主要集中于主營業(yè)務，并且開始著力于核心競爭力的培養(yǎng)，企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略理論開始成為企業(yè)的戰(zhàn)略理論的主流。
2、企業(yè)核心競爭力
企業(yè)核心競爭力最早是由美國著名戰(zhàn)略學家克拉克?杰拉哈拉德(C. K. Parallel) 和加利?哈梅爾 (Gary Ham)于1990年提出的。他們提出企業(yè)競爭力是“一個組織中的積累性學識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”。企業(yè)核心競爭力是“買不來、偷不來、拆不開、帶不走、溜不走”的。
企業(yè)核心競爭力不是靜態(tài)的，而是動態(tài)生長的。在培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的過程中，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的焦點。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本動力在于技術(shù)創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來競爭力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。因為在競爭越來越激烈和復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中求得生存，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷超越競爭對手，創(chuàng)造出相對于競爭對手的優(yōu)勢。
二、選擇合適時機實施多元化經(jīng)營，防止核心競爭力分散或弱化
企業(yè)在一定條件下、一定時期內(nèi)所擁有的資源要素是有限的，核心競爭力的影響范圍也是有限的。如果企業(yè)經(jīng)營的主業(yè)過于分散，往往意味著核心產(chǎn)業(yè)投入的資源受到削弱，容易弱化主導產(chǎn)品和業(yè)務的競爭能力，最終可能導致企業(yè)在主導產(chǎn)品或者主營業(yè)務競爭中失去市場和優(yōu)勢。許多情況下，這種削弱不僅是能力方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果將會十分嚴重。原有產(chǎn)業(yè)建立的核心競爭力是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要這些能力的移植和支持。若原產(chǎn)業(yè)核心競爭力受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機，因為在多元化戰(zhàn)略目標下，企業(yè)在不同領(lǐng)域的業(yè)務延伸也存在著交易成本。換句話講，放雞蛋的籃子也是用錢買的，如果把造籃子的成本考慮進去，許多企業(yè)可能會更加慎重。因此，在選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的時候要考慮企業(yè)的核心競爭力是否能支撐和促進多元化戰(zhàn)略的實施，從而有利增強企業(yè)的實力。
三、多元化的“相關(guān)性”是企業(yè)成功的關(guān)鍵
康斯坦丁諾?C?馬凱德和彼得?J?威廉姆森認為：相關(guān)多元化能比競爭者更為迅速和低成本地創(chuàng)立、積累新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，而不僅僅是共享現(xiàn)有資產(chǎn)。他們通過相關(guān)多元化的四種潛在優(yōu)勢，即對“資產(chǎn)共享”、“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”、“資產(chǎn)裂變”的分析，指出相關(guān)性是取得多元化經(jīng)營的長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。
大量的實證研究也印證了上述觀點。20世紀70年代，以美國為代表的西方發(fā)達國家掀起了混合兼并(無關(guān)多元化)的浪潮，許多大公司熱衷于向不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有的甚至跨十多個產(chǎn)業(yè)。但這種多元化熱潮沒有持續(xù)多久。80年代末期又掀起了企業(yè)主業(yè)回歸的熱潮，如IBM公司通過業(yè)務分拆，縮小規(guī)模、重新定位來調(diào)整企業(yè)多元化發(fā)展方向，開始注重企業(yè)核心競爭力的建立，而實施的多元化戰(zhàn)略也調(diào)整為相關(guān)多元化。據(jù)統(tǒng)計，1994年美國《財富》雜志所列的500家美國企業(yè)中，相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化在企業(yè)中所占比重分別為29.2%和2.9%，這說明相關(guān)多元化是多元化經(jīng)營的主要類型。從國內(nèi)看，多元化較成功者也大都選擇相關(guān)聯(lián)企業(yè)，如海爾的多元化經(jīng)營都在電器、電子領(lǐng)域內(nèi)，娃哈哈集團始終在飲食業(yè)進行多元化經(jīng)營。因此，可以看出多元化的“相關(guān)性”是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
四、以案例說明企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系
佳能公司在早期發(fā)展階段，就確立了以技術(shù)為主導的經(jīng)營戰(zhàn)略基礎(chǔ)，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，佳能公司在照相機世界市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機械和光學領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預見到電子技術(shù)應用的廣泛前景，主動進入同步計數(shù)器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當?shù)某晒ΑＭ瑫r，掌握了當時最先進的微電子技術(shù)，并且在人力方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術(shù)、光學技術(shù)、微電子技術(shù)三個技術(shù)領(lǐng)域具有了絕對的優(yōu)勢，三者相互結(jié)合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力，陸續(xù)進入了復印機、打印機、傳真機、醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。
佳能公司的多元化經(jīng)營是以核心競爭力為基礎(chǔ)而展開的，這種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略始終與核心競爭力彼此相互關(guān)聯(lián)。這種建立在核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，最后又反過來鞏固和提高企業(yè)的核心競爭力，從而在兩者之間形成了一種良性循環(huán)關(guān)系，使企業(yè)立于不敗之地。1988年，佳能公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”，計劃進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大有待發(fā)展的新領(lǐng)域，“未來佳能”的戰(zhàn)略計劃從此實施，其基礎(chǔ)仍是佳能擁有的核心競爭力。
因此，企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營之間是一種相互促進又相互制約的關(guān)系。首先，核心競爭力是企業(yè)進行多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，企業(yè)若擁有核心競爭力，就等于為多元化經(jīng)營準備好了一個平臺，引導企業(yè)進行多元化經(jīng)營；另外，適宜的多元化經(jīng)營，又促進了核心競爭力的發(fā)展和融合，提高了企業(yè)的核心競爭力。
【參考文獻】
[1] 魯開垠、江大海：核心競爭力――企業(yè)永續(xù)制勝之路[M].經(jīng)濟日報出版社，2001.
篇8
多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀50年代由美國經(jīng)濟學家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。
一、多元化經(jīng)營的成功案例
(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團公司,經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè),其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術(shù)和服務業(yè)務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成,如果單獨排名,有13個業(yè)務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件
并不是所有的企業(yè)在任何時期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強項方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢時,才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標,同時在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網(wǎng)絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務應道具備相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準備進入的行業(yè)應屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預期會有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報,這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應選擇合適的時機。企業(yè)并非任何時候都能實行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當時的成長期和成長環(huán)境。如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產(chǎn)業(yè)向多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟的快速發(fā)展時期而實施多元化經(jīng)營的。
三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應注意的問題
(一)企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業(yè)的負擔甚至導致失敗。對不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業(yè)外,還進入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產(chǎn)業(yè),事實上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學外國語學院
篇9
隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化，許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風險而進入到其他領(lǐng)域發(fā)展，這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”，缺乏長期的規(guī)劃，必然導致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。
1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型
對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領(lǐng)域與當前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣，但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領(lǐng)域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構(gòu)件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義
2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)目眾多，行業(yè)競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤點，推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。
2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知，建設項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買方市場的建筑業(yè)，業(yè)主占據(jù)主導地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，資金的來源也必將多元化，企業(yè)的資金會更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉(zhuǎn)貼于
2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過長期發(fā)展，企業(yè)項目機構(gòu)眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時，也與他們建立了良好的業(yè)務關(guān)系，而且在建設過程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系，這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。
3 實施多元化經(jīng)營的途徑
3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制，但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講，還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進入新的行業(yè)和市場。因此，國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進行有效的改革，使之適應多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。
3.2 以技術(shù)為先導，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤，反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響?？偟膩砜矗S多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此，建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前，首先需要進行充分的市場調(diào)研，并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件，選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。
3.3 培育企業(yè)核心競爭力，多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中，必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時機成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
機遇總是與危機并存，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題，要綜合考慮多元化經(jīng)營的風險，并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風險，使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻:
[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.
篇10
二、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的條件分析
在現(xiàn)實生活中，有許多企業(yè)正在實施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，然而并不是每一個企業(yè)都適合采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變是需要時間去沉積的，是需要一個完整的規(guī)劃以及一個正確的時機，企業(yè)開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也須如此。否則只會導致企業(yè)的資源浪費、效益下降，管理工作更加困難，不但得不到預期的收益，反而會使企業(yè)喪失原來的優(yōu)勢。因此企業(yè)在進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前需要對自身做一個詳細的條件考察，做好量的積累，把握正確的時機。
1.必須具備大量的資源。企業(yè)實施多元化最直接有力的條件是擁有大量的資源。這些資源包含雄厚的資金、高素質(zhì)的人才隊伍、共享性的營銷網(wǎng)絡、專業(yè)的技術(shù)以及相應的專業(yè)技術(shù)人才和營銷人員，即在人力、物力、財力上達到充足的水平，可以支持企業(yè)向其他領(lǐng)域發(fā)展的資源。參考西方發(fā)達國家的企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，不難發(fā)現(xiàn)那些企業(yè)的資源十分雄厚，基本都是坐擁數(shù)百億資產(chǎn)，且不論是已有的資源，還是獲得資源的能力，都是可以充分保證企業(yè)能夠成功實施多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。而資源不充足的企業(yè)，則會漸漸無力支撐下去，最終失敗。所以看見，企業(yè)要實施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須要積累大量的資源作為后盾，一方面保證原有產(chǎn)業(yè)的正常運行，另一方面則推動新產(chǎn)業(yè)融入市場。
2.管理水平能夠應對多元化的挑戰(zhàn)。企業(yè)實施多元化后還要面對其在管理上的挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營是受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境影響的，即是一個開放閉環(huán)的經(jīng)營系統(tǒng)。管理水平作為企業(yè)內(nèi)部存在的核心關(guān)鍵因素，對企業(yè)的經(jīng)營行為起主導作用，影響企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。所以企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須有一個相應的管理水平，進而也就要求企業(yè)對自身的管理水平有一個正確的認識，從而改善管理，使管理水平符合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的需求，幫助企業(yè)成功應對各項挑戰(zhàn)。此外，企業(yè)的管理是靠人進行的，所以這也就要求企業(yè)管理者對多元化經(jīng)營有一個正確認識。要求企業(yè)的管理者有創(chuàng)新精神和冒險精神，能夠帶領(lǐng)企業(yè)不斷的尋求發(fā)展的機會，挖掘市場機會，迎合多元化經(jīng)營管理的戰(zhàn)略需求，轉(zhuǎn)變自身的思想認識，提高個人管理水平，幫助企業(yè)的經(jīng)營理念和管理模式能夠應對多元化經(jīng)營的挑戰(zhàn)，從而使企業(yè)的管理水平能夠應對多元化經(jīng)營帶來的管理挑戰(zhàn)。
3.必須擁有核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力對企業(yè)的多元化經(jīng)濟有非常重要的作用，核心競爭力的存在使企業(yè)“退可守，進可攻”。一方面，保證企業(yè)順利開展多元化經(jīng)營并能夠持續(xù)的成功獲利，另一方面則保證企業(yè)能夠冷靜面對外界的挑戰(zhàn)和變化。企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新的能力、生產(chǎn)經(jīng)營和管理的能力、品牌經(jīng)營的能力、職工的素質(zhì)和能力、企業(yè)文化和價值觀這五個方面?，F(xiàn)代的企業(yè)競爭加強了對產(chǎn)業(yè)縱深的探索，形成專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。企業(yè)的發(fā)展由原來的組合式業(yè)務向核心競爭力組合轉(zhuǎn)變，由核心競爭力打開市場缺口，逐漸深入市場。如果企業(yè)只是注重一時的外表光鮮，看重顯性戰(zhàn)略效果，忽略內(nèi)部核心競爭力的建設，那么企業(yè)的獲益只能是一時的，難以長久的維持下去，因此企業(yè)要加強對核心競爭力的培養(yǎng)，以核心競爭力為原點開展多元化經(jīng)營，保證企業(yè)在所處領(lǐng)域的最終成功。而只有掌握核心產(chǎn)品的市場主導地位，才能從容的由專業(yè)化向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟的范圍經(jīng)濟。
4.新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)有關(guān)聯(lián)有融合。增加新產(chǎn)業(yè)與主營業(yè)務的關(guān)聯(lián)度和融合度，促進企業(yè)的多元化經(jīng)營順利進行。企業(yè)的多元化經(jīng)營一般存在兩種模式即相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。前者是指具有一定經(jīng)濟規(guī)模的企業(yè)在實施多元化經(jīng)營時，多元化產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度較高，形成嚴密的產(chǎn)業(yè)體系，且整合作用強，綜合效應高。后者是指多元產(chǎn)業(yè)之間沒有太多關(guān)聯(lián)，在企業(yè)經(jīng)營遇到風險時，可以進行一定程度的防范，但同樣產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)性欠缺，容易失去組合最佳規(guī)模經(jīng)濟的良機。非相關(guān)多元化需要企業(yè)的有雄厚的資本實力和充足的經(jīng)營管理實踐，一般來講比較適合國外的一些大型企業(yè)，比如跨國公司。目前中國有很少的企業(yè)能夠成功進行非相關(guān)性多元化經(jīng)營，大多數(shù)企業(yè)選擇的是相關(guān)性多元化經(jīng)營，將企業(yè)資源在整個多元產(chǎn)業(yè)體系中循環(huán)利用，實現(xiàn)充分的資源共享和優(yōu)勢互補，將資源的每一點都發(fā)揮出來，從而有效節(jié)約企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化和競爭能力的提高。
5.把握轉(zhuǎn)型正確時機。中國人在辦理重要的事情的時候常常講究：“天時，地利，人和?！敝T葛亮草船借箭，巧借東風，是在后兩者都準備妥當?shù)那闆r下，借天時而乘勢，最后才獲得成功。而企業(yè)的多元化轉(zhuǎn)型也是如此，做了充足的準備，在正確的時間做正確的事，選準形式，把握時機，全力開展多元化經(jīng)營。時局對企業(yè)的影響很大，而能否正確的分析時局，借助時局開展多元化經(jīng)營有十分重要的影響。如果企業(yè)能夠在正確的時機實施多元化的戰(zhàn)略，則戰(zhàn)略實施的阻力會減少許多，且還會推動企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，當然如果企業(yè)不能把握好時機，沒有選定正確的時間，則會加大對戰(zhàn)略實施的阻力，且時機的不成熟也有可能導致企業(yè)的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變以失敗告終。所謂企業(yè)的正確時機，包含的具體元素有：經(jīng)濟周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品的生命周期、競爭狀況、市場潛力和技術(shù)條件限制。以產(chǎn)品生命周期為例，企業(yè)最好在產(chǎn)品處于成長期或之前的狀態(tài)下進行多元化轉(zhuǎn)變，借助產(chǎn)品的成長和發(fā)展，推動多元化經(jīng)營的實施，有助于新產(chǎn)品的崛起，形成有力的市場競爭條件。此外，企業(yè)可以借助波士頓矩陣進行分析，選擇市場發(fā)展?jié)摿Υ?，有望形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，開展多元化經(jīng)營。
篇11
(二)煤炭企業(yè)內(nèi)部制度問題隨著我國對大型煤炭企業(yè)提出改革政策，在其推動下，煤炭企業(yè)的調(diào)控制度也在開始慢慢的建立，但是對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制制度仍然還不是很完善，制定科學合理的經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制制度有利于煤炭企業(yè)快速發(fā)展。隨著煤炭行業(yè)的推進，一些煤炭企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的運營狀況、風險狀況還得不到有效的解決，運營過程中的一些具體的環(huán)節(jié)與現(xiàn)有的管理制度存在一定的沖突。煤炭企業(yè)沒有充分利用風險控制部門的職能，使得對經(jīng)營戰(zhàn)略風險的預防和控制沒有有效的監(jiān)控。
(三)風險控制人才、部門缺乏我國大型煤炭企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略中進行風險控制需要風險控制人員提供相應的保障。目前我國風險控制高素質(zhì)人才都明顯不足，造成煤炭企業(yè)發(fā)展緩慢這一現(xiàn)象。在經(jīng)營戰(zhàn)略中風險控制環(huán)節(jié)相關(guān)技術(shù)和風險控制人員的缺少，在一定程度上限制了多元化經(jīng)營和戰(zhàn)略項目拓展。在我國一些煤炭企業(yè)風險控制部門結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)風險控制人才缺乏，從而導致煤炭企業(yè)風險防范手段和解決措施比較缺乏。煤炭企業(yè)員工對于風險控制工作的流程和職責不夠了解，承擔風險的負責人不夠明確，風險評估和評定標準不能有效制定和落實。
二、大型煤炭企業(yè)集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制對策
(一)健全風險控制機制提升煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，應該健全風險控制機制，加強對風險控制體系和決策的建設，從上到下縱向的對經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制進行掌控，按照發(fā)展的戰(zhàn)略計劃和市場地位，結(jié)合自身的實際情況和發(fā)展需求來確定煤炭企業(yè)內(nèi)部職能機構(gòu)組織的建設，合理有效的對風險控制部門進行規(guī)劃和整合，注重風險控制系統(tǒng)整體規(guī)劃監(jiān)控。對經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制制度的健全過程中，要注重對風險控制部門的完善，參考發(fā)達國家的大型煤炭企業(yè)集團風險控制體制，結(jié)合自身的發(fā)展特色，進行整體調(diào)整和風險控制模式的確立。提升多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制部門的創(chuàng)新能力，拓展業(yè)務的涵蓋種類，為煤炭企業(yè)的發(fā)展提供相應的基礎(chǔ)，提升煤炭企業(yè)整體發(fā)展水平。如煤炭企業(yè)組織風險控制人才和各部門的負責人對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制相關(guān)問題進行探討，并且制定科學合理的風險控制機制。
(二)完善風險控制評價機制完善風險控制評價機制能夠有效提升多元化經(jīng)營戰(zhàn)略水平。煤炭企業(yè)在煤炭工程中應該全面考慮到項目發(fā)展、施工狀況、人員管理等因素，針對性的采用科學合理的指標和考核方法，對煤炭工程中關(guān)鍵點進行合理調(diào)整。按照經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的實際需求在合理的范圍內(nèi)調(diào)險控制模式和風險調(diào)控形式。加強對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的準確性和真實性監(jiān)控，確保風險控制能夠有效進行。健全風險控制評價標準，在實際的操作上，根據(jù)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略綜合情況和相關(guān)的調(diào)控政策，科學合理的開展風險控制工作，從而提升煤炭企業(yè)發(fā)展水平。
(三)綜合分析煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略隨著煤炭行業(yè)的發(fā)展，在風險控制工作中對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略綜合分析是很有必要的。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略主要涵蓋開發(fā)性、盈利性、組織性等這幾個方面。對于不同的煤炭企業(yè)在發(fā)展前景和方向、風險偏好、發(fā)展過程、組織結(jié)構(gòu)等都會有所不同。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略主要根據(jù)管理形式、經(jīng)濟水平、項目發(fā)展方向進行綜合定位的策略，根據(jù)煤炭企業(yè)的綜合情況進行全局性的規(guī)劃，對經(jīng)營模式和自身發(fā)展狀況進行針對性的制定風險控制方案，有效提升煤炭企業(yè)風險控制水平。
(四)加強風險控制人才建設煤炭企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風險控制上要注重對風險控制人才建設，從而保證多元化經(jīng)營戰(zhàn)略工作的持續(xù)開展。對人才的建設主要保證新員工的素質(zhì)，招聘有高水平、風險控制經(jīng)驗豐富的人才。在新員工吸收過程中應該注重對其素質(zhì)的要求，以逐步填補當前人員專業(yè)結(jié)構(gòu)的缺失。通過對員工的風險意識和風險控制方式進行培訓學習，提升煤炭企業(yè)員工的風險控制能力和處理能力。與此同時，可以提升風險控制創(chuàng)新研發(fā)人才儲備速度，在相對短的時間內(nèi)獲得更好的提升效果并且對人員相關(guān)業(yè)務能力全面強化，為整個煤炭企業(yè)風險控制體系注入新的血液，推動大型煤炭企業(yè)集團更好的發(fā)展。
篇12
（一） 多元化戰(zhàn)略的定義
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略由美國著名學者，市場戰(zhàn)略大師伊戈爾?安索夫于二十世紀五十年代提出，是指公司為了分散風險，提高資本使用效率和實現(xiàn)公司擴張，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的公司，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略主要分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化，在我國旅游上市企業(yè)中，一般運用的是相關(guān)多元化。而相關(guān)多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。
（二）旅游市場及企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀
近些年來，旅游業(yè)逐漸成為了我國經(jīng)濟發(fā)展的又一個著力點，它的發(fā)展優(yōu)勢逐漸凸顯。我國經(jīng)濟社會的發(fā)展面沒有發(fā)生本質(zhì)的改變，居民收入也在穩(wěn)步提升，我國的旅游消費需求也就保持著快速發(fā)展，加上我國改革開放以來的經(jīng)濟發(fā)展，給旅游業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)，國家的宏觀經(jīng)濟政策也為旅游業(yè)提供了有力的支撐。而發(fā)展的局限也顯而易見。旅游業(yè)作為一個依托性很強的行業(yè)，它的生產(chǎn)和供給都由各項不同的服務組合成一個完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環(huán)節(jié)就導致了它容易受到其中任何一環(huán)的影響。行業(yè)競爭加劇也就導致了行業(yè)平均利潤率的降低。相對于上市的其他行業(yè)公司，旅游板塊規(guī)模小利潤低，經(jīng)營業(yè)績也明顯低于了其他行業(yè)的上市企業(yè)。因此，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略便成為了旅游上市企業(yè)的一個最終選擇。
我國旅游上市公司一共有二十多家，他們的經(jīng)營范圍基本上是飯店，旅行社和景點以及娛樂業(yè)等與旅游有著密切關(guān)系的旅游產(chǎn)品開發(fā)等方面。但我國的旅游上市公司規(guī)模都較小，利潤也較低，自身的實力也相對較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業(yè)在發(fā)展的過程中一味的改善績效和擴大利潤，完全缺乏理性的認識。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略其實不一定就能夠直接的提升企業(yè)的核心競爭力，也不能夠與企業(yè)的規(guī)模擴充和利潤增長直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業(yè)與競爭優(yōu)勢之間。它所要依托的一定是企業(yè)現(xiàn)存的優(yōu)勢以及企業(yè)核心資源和企業(yè)的核心競爭力，同時也要通過企業(yè)自身的不斷探索和創(chuàng)造來展現(xiàn)它本身的優(yōu)勢，這樣才能與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合產(chǎn)生出最大的經(jīng)濟效用。
二、我國旅游上市公司多元化發(fā)展分析
（一） 我國旅游上市公司的多元化經(jīng)營現(xiàn)狀
用專業(yè)化比率、相關(guān)性比率和垂直一體化比率將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為單一業(yè)務型，主導業(yè)務型，相關(guān)業(yè)務型和不相關(guān)業(yè)務型幾類，其中后三類都屬于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過數(shù)據(jù)和資料，可將我國的旅游上市公司進行分類。
單一業(yè)務型公司只有ST東海A。主導業(yè)務型公司有西安旅游等五家，相關(guān)業(yè)務型公司有全聚德等11家。不相關(guān)業(yè)務型公司有金陵飯店等五家。通過他們的每股收益和資產(chǎn)負債率等的對比后發(fā)現(xiàn)，我國大多數(shù)的旅游上市公司選擇多元化經(jīng)驗戰(zhàn)略，而在實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，又數(shù)相關(guān)業(yè)務型公司的經(jīng)濟效益最好。
（二） 我國旅游上市公司多元化經(jīng)營的原因
我國旅游上市公司多元化的發(fā)展不僅是公司本身發(fā)展的需要，也是整個旅游市場和外部大環(huán)境對其的刺激和影響。
其一，是由于旅游行業(yè)自身的特點所決定。旅游行業(yè)本身有著綜合性高，關(guān)聯(lián)性高的特點。為了滿足顧客群的需求，同時為了實現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)配置，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略便成為了大多數(shù)上市公司的選擇。
其二，是由于公司的經(jīng)營業(yè)績不佳。企業(yè)在尋找扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損業(yè)績，改善經(jīng)營困境的前提下，通過和一些有發(fā)展前景和上升勢頭的企業(yè)或行業(yè)進行重組來改善這一狀況。
其三，是由于旅游業(yè)企業(yè)本身承擔著不小的風險。為了分散風險，旅游上市公司便利用企業(yè)的規(guī)模和資金等優(yōu)勢來擴充自己的產(chǎn)業(yè)，使得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略層次更加深入。
其四，便是所有企業(yè)的共同目的，利潤的驅(qū)使。企業(yè)成立的目的就是為了獲取利潤。而在企業(yè)的發(fā)展過程中，不同行業(yè)不同領(lǐng)域經(jīng)營的利潤也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集團為例
香港中旅集團作為優(yōu)秀旅游上市企業(yè)的代表，在創(chuàng)建之處只經(jīng)營旅游及其相關(guān)的貨運和倉儲業(yè)務，在改革開放后，結(jié)合國家發(fā)展方針，開始逐步成長為以旅游業(yè)為主，多元化經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)集團。在1990年代后期，遭受亞洲金融風暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務過多等原因，公司的經(jīng)營狀況一度惡化，出現(xiàn)了嚴重危機。公司在此情況下，對企業(yè)的整個狀況重新做出調(diào)研分析，調(diào)整公司的資產(chǎn)和項目。經(jīng)過幾年努力之后，將公司從事的行業(yè)調(diào)整為旅游、港鐵、房地產(chǎn)和物流貿(mào)易四大板塊。所有的這些調(diào)整，都使得香港中旅集團剝離了很多非核心的業(yè)務，逐漸形成自身的核心競爭力，使自身的發(fā)展態(tài)勢得到扭轉(zhuǎn)，對市場反應的敏銳度得到提升，整體的利潤率明顯提高。
由香港中旅集團的例子可以看出，企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇中，一定不能盲目跟風，要根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢和特點進行相應的選擇，將核心競爭力提升為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點。在自己擁有優(yōu)勢的行業(yè)及其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進行多元化的經(jīng)營，這樣才能夠規(guī)避其他產(chǎn)業(yè)的誘惑而盲目進入其他不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營所帶來的風險。
三、我國旅游上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇
篇13
[文獻標識碼]A
[文章編號]1005－6432(2011)19－0136－01
1 多元化經(jīng)營模式理論概述
1.1多元化經(jīng)營分類
第一，同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。第二，水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產(chǎn)食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學品，仍然賣給農(nóng)民。水平多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。第三，垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。第四，整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。
1.2多元化經(jīng)營的特點
首先，多元化是企業(yè)的一種經(jīng)營方式和成長模式；其次，多元化是企業(yè)能力與市場機會的一種組合。并且多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為。所以，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略和成長方式。多元化經(jīng)營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產(chǎn)物。
1.3多元化經(jīng)營的意義
①分散風險，提高經(jīng)營安全性。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。例如，生產(chǎn)耐用消費品的企業(yè)兼營收益較穩(wěn)定的食品加工業(yè)，以分散風險、增強適應外部環(huán)境的應變能力。②有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。由于新技術(shù)革命的影響，陸續(xù)產(chǎn)生了一些高技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。企業(yè)實行多元化經(jīng)營，在原基礎(chǔ)上向新興產(chǎn)業(yè)擴展，一方面可減輕原市場的競爭壓力，另一方面可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。③有利于促進企業(yè)原業(yè)務的發(fā)展。不少行業(yè)有互相促進的作用。通過多元化經(jīng)營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業(yè)務發(fā)展的作用。
2 鐵路系統(tǒng)實施多元化經(jīng)營模式的優(yōu)劣勢分析
2.1鐵路系統(tǒng)實施多元化經(jīng)營模式的優(yōu)勢
鐵路系統(tǒng)作為關(guān)系國計民生的行業(yè)，其收入是由國家統(tǒng)一規(guī)定的，利潤有限，因此，鐵路系統(tǒng)大力發(fā)展多元化經(jīng)營模式，是其發(fā)展的最優(yōu)選擇?？梢钥吹?，對目前已經(jīng)走多元化經(jīng)營道路的鐵路系統(tǒng)來說，批發(fā)業(yè)、零售業(yè)的營業(yè)收入已經(jīng)占到了全鐵路局銷售額的85％以上，大大地增加了鐵路系統(tǒng)的贏利能力。另外，鐵路行業(yè)有淡季和旺季的現(xiàn)象，如果發(fā)展多元經(jīng)營模式，則可充分的利用資源，不會造成淡季時的資源浪費，分散了風險。
2.2鐵路系統(tǒng)實施多元化經(jīng)營模式的劣勢
所有的經(jīng)營模式都有優(yōu)勢和劣勢的兩面性，鐵路系統(tǒng)在運用多元經(jīng)營模式時，同樣也會遇到很多問題。例如多行業(yè)的經(jīng)營，由于企業(yè)內(nèi)部沒有相應的投資經(jīng)驗，經(jīng)營能力可能不佳。另外，會使企業(yè)投入大量的人力、物力去管理與運營，如果經(jīng)營不善，有可能拖累整個企業(yè)。
3 鐵路系統(tǒng)多元化經(jīng)營模式的建立
3.1堅定發(fā)展多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，確立鐵路多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略地位
從以上對鐵路系統(tǒng)實施多元化經(jīng)營模式的優(yōu)劣勢比較中，我們可以堅定的選擇鐵路系統(tǒng)應該實行多元化經(jīng)營模式。多元化經(jīng)營模式可以給企業(yè)帶來新的發(fā)展機會，增加企業(yè)的贏利，所以鐵路系統(tǒng)堅定發(fā)展多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，確立多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略地位。只有企業(yè)確定了戰(zhàn)略地位，這樣在經(jīng)營管理中才能制定相應的工作內(nèi)容，才能將多元化經(jīng)營落到實處。
3.2理順現(xiàn)有管理體制，還原鐵路多元化經(jīng)營中真正的企業(yè)地位
多元化經(jīng)營并不是越雜越好，還是應該圍繞鐵路系統(tǒng)這個主業(yè)，確定鐵路系統(tǒng)這個主體鐵路地位。我們在選擇多元化經(jīng)營范圍的時候，要充分利用主體優(yōu)勢，選擇適合鐵路系統(tǒng)發(fā)展的行業(yè)。并且應理順現(xiàn)有的管理體制，將多元化經(jīng)營管理融合入企業(yè)整體的管理中，只有這樣才能夠?qū)⒍嘣?jīng)營模式發(fā)揮出其應有的優(yōu)勢。
3.3重組調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)鐵路多元化經(jīng)營的做大做強
多元化經(jīng)營模式下有很多種產(chǎn)業(yè)，則必須要重整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。鐵路系統(tǒng)應面向國內(nèi)外市場，拓展經(jīng)營領(lǐng)域，大力興辦實業(yè)。各鐵路企業(yè)要根據(jù)本單位實際情況，以運輸、倉儲、商貿(mào)、旅游、廣告、飲食、集裝箱運輸、房地產(chǎn)、采礦、建材和外經(jīng)、外貿(mào)、外運等鐵路的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的重點，積極興辦實業(yè)，努力扶持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，逐步形成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、經(jīng)濟效益顯著的鐵路多種經(jīng)營體系。另外，要發(fā)揮運輸優(yōu)勢，促進實業(yè)發(fā)展。鐵路運輸企業(yè)在保證國家指令性任務和重點物資運輸?shù)那疤嵯拢瑢﹂_展多種經(jīng)營業(yè)務所需的運力，要積極支持，給予安排。
3.4完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高鐵路多元化經(jīng)營適應市場的能力
對多元化經(jīng)營的鐵路系統(tǒng)要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，界定其產(chǎn)權(quán)，明確投資主體的出資者權(quán)益、多經(jīng)企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)。新辦多元化經(jīng)營的鐵路系統(tǒng)應按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范組建，已有多元化經(jīng)營的鐵路系統(tǒng)也要逐步按現(xiàn)代企業(yè)制度改組。鐵路企業(yè)及其投資創(chuàng)立的獨立核算的多元化經(jīng)營主體都是獨立的企業(yè)法人。二者都應獨立核算，如實反映經(jīng)營狀況，不得互相轉(zhuǎn)移收入，擠列成本。這樣可以提高多元化經(jīng)營主體適應市場的能力。
3.5變革人員管理制度，構(gòu)建鐵路多元化經(jīng)營人力資源管理的新格局
