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財(cái)務(wù)控制論文:企業(yè)財(cái)務(wù)控制論文

一、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是在并購(gòu)過程中形成的，由集團(tuán)公司及其投資的子公司、參股公司及其他成員企業(yè)共同組成的具有一定規(guī)模的、以集團(tuán)公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）紐帶、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值較大化為目標(biāo)的企業(yè)法人聯(lián)合體。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

集團(tuán)公司作為投資主體，為了保障企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富較大化既持續(xù)的投資收益較大化，必須對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)（以下稱子公司）實(shí)施適度有效的控制，主要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，由于是對(duì)不同獨(dú)立法律主體之間進(jìn)行的，同集團(tuán)公司及子公司各自內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制相比較，有著不同的特點(diǎn)，既要以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為主線，又要協(xié)調(diào)好集團(tuán)整體利益和企業(yè)個(gè)體利益之間的關(guān)系，既要引導(dǎo)子公司按照企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范經(jīng)營(yíng)，又要激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)到或超過集團(tuán)的發(fā)展要求，涉及面更廣，影響程度更大、綜合性更強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制涉及的集權(quán)和分權(quán)的程度尤為重要，過于集權(quán)，制約子公司的經(jīng)營(yíng)積極性而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率降低，過于分權(quán)，可能會(huì)造成成員企業(yè)滋生本位主義而使經(jīng)營(yíng)偏離整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)，通過有效的途徑加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的途徑

1.強(qiáng)化預(yù)算控制。

預(yù)算控制是有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)控制的一項(xiàng)管理工具。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須通過制定與之相協(xié)調(diào)的預(yù)算，有計(jì)劃地向子公司配置資源和落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)向子公司傳達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略的具體實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司對(duì)子公司的預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)著眼于以下方面：一是確保企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略具體目標(biāo)的落實(shí)。在編制預(yù)算確定子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，不應(yīng)僅局限于子公司利用現(xiàn)有資源所能達(dá)到的目標(biāo)，而應(yīng)按照戰(zhàn)略要求達(dá)到的目標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)所需資源，繼而協(xié)調(diào)集團(tuán)整體資源優(yōu)化高效配置，激發(fā)子公司充分釋放潛力，實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)接和耦合。二是重點(diǎn)控制主要預(yù)算指標(biāo)的完成。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金凈流量等預(yù)算指標(biāo)，是各項(xiàng)預(yù)算完成情況的綜合體現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注，及時(shí)發(fā)現(xiàn)及糾正偏差和存在問題，促進(jìn)子公司挖掘內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。三是及時(shí)適應(yīng)環(huán)境變化調(diào)整預(yù)算。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)主動(dòng)協(xié)調(diào)子公司調(diào)整預(yù)算，避免因過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性而造成經(jīng)營(yíng)背離客觀條件帶來(lái)的損失。

2.集中資金管理。

企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要形式是子公司資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理能夠規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力，增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力，優(yōu)化資源配置。集中資金管理模式有：總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式。從近年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，結(jié)算中心模式更多地被企業(yè)集團(tuán)采用。結(jié)算中心是設(shè)置于集團(tuán)公司的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各子公司的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心相比于財(cái)務(wù)公司，不受制于財(cái)務(wù)公司的諸多設(shè)立條件，相比于總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支和總部財(cái)務(wù)備用金撥付，不會(huì)影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，更能調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)當(dāng)以投融資風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)下屬子公司眾多，日常資金流量龐大，如果集團(tuán)層面對(duì)所有的資金流量均進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制，會(huì)增大資金管理成本，影響資金使用效率。所以集團(tuán)資金集中管理應(yīng)有所側(cè)重，僅對(duì)日常經(jīng)營(yíng)資金流水中大額的、非正常的資金進(jìn)行預(yù)警管理，重點(diǎn)關(guān)注投融資風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)于集團(tuán)投資，必須從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能夠保障集團(tuán)價(jià)值較大化的投資項(xiàng)目組合，確定的資本預(yù)算，避免重復(fù)購(gòu)置、盲目投資造成資金沉淀和浪費(fèi)。對(duì)于集團(tuán)融資，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配并支持投資增長(zhǎng)，關(guān)系到集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)、對(duì)子公司的控制權(quán)配置、集團(tuán)財(cái)務(wù)安全等重大問題，在實(shí)際工作中，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將重大融資決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，而將日常融資事項(xiàng)的決策權(quán)、總部重大融資決策結(jié)果的執(zhí)行權(quán)授予子公司，同時(shí)嚴(yán)格規(guī)定稅后利潤(rùn)上繳比例，統(tǒng)籌內(nèi)部留存融資資金，避免留存資金脫離集團(tuán)戰(zhàn)略無(wú)序使用。

3.完善業(yè)績(jī)考核機(jī)制。

企業(yè)集團(tuán)完善的業(yè)績(jī)考核機(jī)制主要體現(xiàn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建科學(xué)合理，反映子公司責(zé)任的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作所需數(shù)據(jù)的容易獲取并符合成本效益原則，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作內(nèi)化到日常管理中形成系統(tǒng)性的自動(dòng)評(píng)價(jià)機(jī)制，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果能夠得到及時(shí)和有效的應(yīng)用，促進(jìn)子公司目標(biāo)和集團(tuán)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致。在建立企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核機(jī)制時(shí)，首要的是構(gòu)建的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，不僅限于子公司經(jīng)營(yíng)的各方面，而且涉及子公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)中目標(biāo)責(zé)任緊密相關(guān)的方面，將關(guān)鍵因素地體現(xiàn)在各具體指標(biāo)上，如收入、成本或利潤(rùn)；以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)并與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，不僅反映已取得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及今后發(fā)展的基礎(chǔ)，而且揭示企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力和競(jìng)爭(zhēng)潛力；突出知識(shí)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展的影響；有效協(xié)調(diào)各子公司之間的工作目標(biāo)，避免滋生本位主義和資源浪費(fèi)，使企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)達(dá)到化。其次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的大多數(shù)數(shù)據(jù)和信息來(lái)自公司內(nèi)部，并充分利用現(xiàn)有財(cái)務(wù)軟件和管理系統(tǒng)，避免對(duì)成本和效率造成重要的影響。再次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作應(yīng)該在日常運(yùn)營(yíng)過程中自始至終循環(huán)往復(fù)地開展，通過過程考核對(duì)有效監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題和遏止損失。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)真正將對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)懲與企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，能夠識(shí)別和激勵(lì)業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)者、鞭策業(yè)績(jī)低下的經(jīng)營(yíng)者，提升企業(yè)集團(tuán)整體的管理水平和持續(xù)發(fā)展能力，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的最終目的。

4.委派高級(jí)管理人員。

集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行委派高級(jí)管理人員。一是向子公司董事會(huì)委派董事，包括非控股被投資企業(yè)，對(duì)董事會(huì)決策事項(xiàng)行使表決權(quán)，強(qiáng)化事前監(jiān)督。二向子公司監(jiān)事會(huì)派出監(jiān)事，監(jiān)督董事會(huì)決議及執(zhí)行情況，管理內(nèi)部控制管理，監(jiān)控授權(quán)執(zhí)行情況。三是向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，組織子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，貫徹集團(tuán)公司決定并參與子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況，確保集團(tuán)公司同子公司信息溝通的效率。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，建立財(cái)務(wù)總監(jiān)考核評(píng)價(jià)體系，將財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等在集團(tuán)公司，能夠更好地發(fā)揮其監(jiān)督作用。

5.夯實(shí)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)只是相對(duì)于中介機(jī)構(gòu)、監(jiān)管部門、審計(jì)機(jī)關(guān)等外部審計(jì)而言的，對(duì)子公司來(lái)說(shuō)它仍然屬于外部審計(jì)，并且它是按照集團(tuán)公司的管理要求、站在出資人的角度監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況，所以具有一定的針對(duì)性和客觀性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效機(jī)制，是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不斷完善的重要力量?？茖W(xué)合理的組織集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的評(píng)審，提高審計(jì)效率，判斷識(shí)別潛在的隱性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。集團(tuán)公司通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以強(qiáng)化流程監(jiān)督，堵塞風(fēng)險(xiǎn)漏洞，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理控制機(jī)制的作用。

6.運(yùn)用現(xiàn)代科技管理手段。

企業(yè)集團(tuán)下屬子公司較多，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)繁多，地域分布廣泛，要及時(shí)地掌握子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，單純依靠口頭或書面報(bào)告、定期財(cái)務(wù)報(bào)表顯然是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。不少企業(yè)集團(tuán)沒有對(duì)下屬企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)分散，造成財(cái)務(wù)信息滯后，對(duì)子公司的管控心余力絀。所以，必須充分地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)、先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件、ERP管理系統(tǒng)等現(xiàn)代科技管理手段，實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化建設(shè)和管理，通過建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理流程規(guī)范化，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)吸收既精通財(cái)務(wù)又熟悉計(jì)算機(jī)應(yīng)用的復(fù)合型財(cái)務(wù)人員，讓他們根據(jù)管理的需要搭建財(cái)務(wù)信息分析處理體系，扎實(shí)做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)綜合利用工作，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的作用，為經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，適時(shí)地從集團(tuán)層面優(yōu)化調(diào)整資源配置和資本結(jié)構(gòu)、制定有效措施控制經(jīng)營(yíng)成本，提升管理控制的效率。

作者：王奕文 單位：廣州包裝印刷集團(tuán)有限責(zé)任公司

財(cái)務(wù)控制論文:有效性財(cái)務(wù)控制論文

一、高校財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)

高校屬于非盈利性的事業(yè)單位，一般高校的管理體制是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。這些性質(zhì)和內(nèi)部管理的特點(diǎn)決定了高校的財(cái)務(wù)控制有別于企業(yè)，具有以下特點(diǎn):

1.財(cái)務(wù)控制范圍廣。

高校業(yè)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜，相對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)也復(fù)雜。高校涉及到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)有：教科研業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、基本建設(shè)業(yè)務(wù)、招生培訓(xùn)業(yè)務(wù)、后勤維修業(yè)務(wù)等。各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低，不像企業(yè)交易呈循環(huán)方式流動(dòng)，高校資金流動(dòng)往往是單項(xiàng)的流動(dòng)，這就使得高校控制面比較寬，控制內(nèi)容比較多。

2.控制內(nèi)容復(fù)雜。

首先，會(huì)計(jì)核算體系復(fù)雜，高校執(zhí)行高校會(huì)計(jì)制度，遵從預(yù)算會(huì)計(jì)制度。高校基本建設(shè)業(yè)務(wù)核算執(zhí)行建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度。附屬企業(yè)和食堂執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度。單位性質(zhì)不同，所采取的會(huì)計(jì)制度亦不同，核算內(nèi)容形式多樣。其次，資金運(yùn)動(dòng)方式既有循環(huán)運(yùn)動(dòng)亦有單向運(yùn)動(dòng)，交易事項(xiàng)不確定，有的交易事項(xiàng)僅發(fā)生一次，有的交易事項(xiàng)頻繁發(fā)生。會(huì)計(jì)核算體系的復(fù)雜性決定了財(cái)務(wù)控制內(nèi)容的復(fù)雜。

3.領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)心程度不夠。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制關(guān)心程度較高，因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)控制執(zhí)行的效果直接關(guān)系到企業(yè)所有者的利益，但高校的領(lǐng)導(dǎo)人由上級(jí)黨委任命，更關(guān)注高校的教學(xué)科研成果以及高校的聲譽(yù)，對(duì)高校資金的健全完整、資產(chǎn)使用效益的關(guān)注程度稍低。甚至許多高校領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)財(cái)務(wù)控制的了解是從近幾年高校腐敗案件頻頻發(fā)生才開始的。企業(yè)的財(cái)務(wù)控制研究較早，取得的成果比較豐富，而且企業(yè)建立的財(cái)務(wù)控制與高校相比較更為完善。因此，在研究高校財(cái)務(wù)控制及其有效性時(shí)，可以在許多方面借鑒企業(yè)財(cái)務(wù)控制的研究成果。

二、高校財(cái)務(wù)控制有效性的含義

高校財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)有效與否，是指高校的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能否發(fā)揮作用并實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。從本源的角度來(lái)看，財(cái)務(wù)控制的有效性是指高校所構(gòu)建的財(cái)務(wù)控制體系的程序和方法為高校資產(chǎn)安全完整、資金使用效益等相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所提供的保障程度或水平。這一程度變動(dòng)范圍區(qū)間從0%到100％。有效性不同的財(cái)務(wù)控制體系，可以為高校提供不同程度的保障。對(duì)財(cái)務(wù)控制的有效性，可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：

1．有效的財(cái)務(wù)控制不是一個(gè)點(diǎn)，而是一個(gè)區(qū)間。

財(cái)務(wù)控制并不是萬(wàn)能的，它不能杜絕所有的漏洞。保障是指100％的保障，而有效的財(cái)務(wù)控制則不是的100％的保障，它只是提供在一定范圍內(nèi)的合理保障。只要財(cái)務(wù)控制能夠保障資產(chǎn)、資金等相關(guān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的水平落入這一區(qū)間，那么，可以稱該財(cái)務(wù)控制是有效的財(cái)務(wù)控制。

2．財(cái)務(wù)控制有效性含義與不同目標(biāo)相關(guān)。

由于影響財(cái)務(wù)控制不同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的因素不同，所以，對(duì)于高校財(cái)務(wù)控制的不同目標(biāo)而言，有效財(cái)務(wù)控制的含義也不盡相同，合理保障的內(nèi)容是不一樣的。不同高校之間的財(cái)務(wù)制度差別很大，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)制度是可以適合所有高校，或是同一個(gè)高校的所有時(shí)期。例如，對(duì)于高校財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)而言，有效的財(cái)務(wù)控制指的是該體系能夠合理保障財(cái)務(wù)報(bào)告性、合法性的水平；而對(duì)于高校的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)說(shuō)，有效的財(cái)務(wù)控制則是能夠合理保障高校領(lǐng)導(dǎo)人及時(shí)了解目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)的程度。

三、高校財(cái)務(wù)控制有效性判斷

由上述財(cái)務(wù)控制有效性的含義可知，評(píng)價(jià)高校財(cái)務(wù)控制是否有效，實(shí)際上是在判斷高校財(cái)務(wù)控制體系能夠?yàn)閲?guó)有資產(chǎn)安全完整、資金使用效益等高校相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所提供的保障水平是否處于有效財(cái)務(wù)控制的區(qū)間。如果該高校的財(cái)務(wù)控制體系為這些相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供的保障水平能夠達(dá)到或超過合理保障的區(qū)間，那么該高校的財(cái)務(wù)控制體系就是有效的；反之，如果該高校的財(cái)務(wù)控制體系為這些相關(guān)目標(biāo)提供的保障水平低于合理保障的水平，那么，它就是無(wú)效的。

作者：田燁 路文杰 單位：石家莊市職業(yè)財(cái)會(huì)學(xué)校 河北科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

財(cái)務(wù)控制論文:財(cái)務(wù)信息化財(cái)務(wù)控制論文

一、財(cái)務(wù)信息化的特點(diǎn)

(一)擺脫了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)信息化管理，擺脫了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式，由單純的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變成對(duì)企業(yè)整體價(jià)值的管理過程。財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施，使財(cái)務(wù)管理變得更，財(cái)務(wù)的管理范圍越來(lái)越廣。

(二)財(cái)務(wù)信息化使財(cái)務(wù)控制管理與時(shí)俱進(jìn)

企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式，制約了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。為了企業(yè)得到更好的發(fā)展，財(cái)務(wù)信息化在企業(yè)中逐漸普及。先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技能，對(duì)企業(yè)的前景做出了更系統(tǒng)的規(guī)劃。在財(cái)務(wù)信息管理模式下，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制管理與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)提供了更標(biāo)準(zhǔn)的管理，提高了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率。

(三)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行合理的預(yù)算

財(cái)務(wù)管理包含著財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)的重要管理環(huán)節(jié)，然而，傳統(tǒng)的預(yù)算管理已經(jīng)不能滿足當(dāng)今企業(yè)的需求，預(yù)算管理應(yīng)隨著財(cái)務(wù)管理的需求不斷創(chuàng)新與發(fā)展。傳統(tǒng)的預(yù)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法是定量預(yù)測(cè)，預(yù)算的性不高，在經(jīng)過財(cái)務(wù)管理的變革后，預(yù)算的性顯著提高，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行有效的合理的預(yù)算，為企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的危害。

二、財(cái)務(wù)信息化的影響

(一)節(jié)省了人力工作

財(cái)務(wù)信息化模式的財(cái)務(wù)管理，需要結(jié)合企業(yè)的整體價(jià)值方向進(jìn)行管理工作，使財(cái)務(wù)控制力度逐漸加深。在企業(yè)中實(shí)施先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，減少企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中投入的人力，讓企業(yè)員工更加有效率的工作。

(二)確保了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的性

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，人們都是通過自身來(lái)整理、分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，在此過程中，難免會(huì)出現(xiàn)遺漏與誤差。因此，財(cái)務(wù)信息化的應(yīng)用，通過網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)技術(shù)，不僅有效的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算，確保了財(cái)務(wù)信息的性，同時(shí)也避免了財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生，讓企業(yè)員工不吃力的工作，輕松地完成，減少壓力。

三、財(cái)務(wù)信息化對(duì)提高財(cái)務(wù)控制能力的重要作用

(一)使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的管理更加規(guī)范

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)不斷完善。財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)是憑借網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將財(cái)務(wù)核算進(jìn)行有效的完成，不僅提高了財(cái)務(wù)核算能力，同時(shí)財(cái)務(wù)管理效率也大大提高，避免人力工作在管理中出現(xiàn)的誤差。財(cái)務(wù)信息化的廣泛應(yīng)用，不僅加強(qiáng)了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的糾正功能，便于檢查，同時(shí)也優(yōu)化了財(cái)務(wù)控制的有效性。財(cái)務(wù)信息化的使用，財(cái)務(wù)部門可以更方便的監(jiān)控資金流轉(zhuǎn)，減少企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)的工作效率，為財(cái)務(wù)管理提供了有利的環(huán)境。讓財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的管理更加規(guī)范。

(二)提高了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的效率

通過財(cái)務(wù)信息化，財(cái)務(wù)工作人員可以充分利用現(xiàn)代先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，簡(jiǎn)單快捷的進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，通過網(wǎng)絡(luò)信息提供的信息資源進(jìn)行有效的分析和獲取，進(jìn)而更的核算。財(cái)務(wù)信息化不僅讓財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的核算中解放出來(lái)，更提高了員工的工作效率。財(cái)務(wù)信息化的應(yīng)用，財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)在電腦中獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一些復(fù)雜的財(cái)務(wù)報(bào)表也可以通過電腦進(jìn)行處理，這樣不僅為財(cái)務(wù)人員節(jié)省了時(shí)間，同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的時(shí)效性。財(cái)務(wù)信息化的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，通過實(shí)施財(cái)務(wù)信息化，讓財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的管理更加規(guī)范，減輕財(cái)務(wù)人員的工作壓力，同時(shí)對(duì)資金的管理也有大大的影響，讓財(cái)務(wù)的控制成本大大降低。

(三)降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

隨著財(cái)務(wù)信息化的不斷優(yōu)化，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擴(kuò)大了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的范圍，讓信息化的系統(tǒng)為財(cái)務(wù)信息減少誤差，防止作弊行為，使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大降低。例如：現(xiàn)在許多單位已經(jīng)建立了網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，現(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員不需要像原來(lái)去銀行排隊(duì)，一些項(xiàng)目的撥款以及支付可以通過網(wǎng)上銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以避免錢款的盜竊，重要票據(jù)的丟失等一些事故，方便又安全。部分人認(rèn)為，網(wǎng)上銀行交易不安全，比較危險(xiǎn)，然而，在網(wǎng)上進(jìn)行的交易都有詳細(xì)的交易信息，支出與收入的去向都有記錄，并且會(huì)長(zhǎng)期保留，這樣就不會(huì)出現(xiàn)錢款的丟失，確保了資金的安全性。財(cái)務(wù)信息化管理的開展，可以對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行及時(shí)有效的預(yù)算，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行合理的預(yù)算，了解企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度，進(jìn)行有效的改善措施，讓企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理更有效的實(shí)施，讓財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

(四)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理以及財(cái)務(wù)考核提供了技術(shù)平臺(tái)

財(cái)務(wù)信息化管理不僅是一個(gè)擁有龐大信息量的平臺(tái)。財(cái)務(wù)人員可以通過數(shù)據(jù)的分析與統(tǒng)計(jì)，可以了解當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而更的調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路。然而，現(xiàn)代的信息技術(shù)不僅可以讓資源共享，同時(shí)更具有開放性，這樣不僅讓企業(yè)的管理更加透明，同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的性也大大提高了。通過財(cái)務(wù)信息化的使用，可以的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析，讓財(cái)務(wù)考核的管理更科學(xué)化。因此，財(cái)務(wù)信息化對(duì)企業(yè)有著不可忽視的影響，同時(shí)為企業(yè)提供了有利的技術(shù)平臺(tái)。

(五)財(cái)務(wù)信息化提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平

財(cái)務(wù)信息化的開展，不僅為企業(yè)提供更精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，讓傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)及時(shí)更新，同時(shí)也減少了人力物力，減輕財(cái)務(wù)人員的工作量，提高工作效率，也讓企業(yè)內(nèi)部控制的管理水平顯著提升。通過財(cái)務(wù)信息化的使用，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的預(yù)算，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

近年來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，讓企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，更多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)信息化的應(yīng)用越來(lái)越廣泛。因此，財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施，改變了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，不僅讓企業(yè)總體價(jià)值有待提升，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)控制能力有著重要的作用。財(cái)務(wù)管理控制的提升，對(duì)企業(yè)的管理水平和綜合能力大大提高，為企業(yè)在以后的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)，提高企業(yè)的凝聚力。要想財(cái)務(wù)信息化在財(cái)務(wù)控制中充分發(fā)揮重要的作用，我們必須擺脫傳統(tǒng)的管理理念，應(yīng)用全新的模式，不僅能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境的交流溝通也有一定的積極作用，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的支持。因此，財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施，不僅促進(jìn)了科學(xué)、先進(jìn)、合理的管理機(jī)制，也為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

作者：周辰嫣 單位：佛山市順德區(qū)大良街道財(cái)政局

財(cái)務(wù)控制論文:產(chǎn)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)控制論文

一、事前關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任部門。將多因素組合的預(yù)測(cè)方案與各責(zé)任部門聯(lián)合評(píng)估，設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系，形成績(jī)效考核辦法?？蓪⒈ＹM(fèi)收入、應(yīng)收保費(fèi)、綜合賠付率、綜合費(fèi)用率以及分解后的手續(xù)費(fèi)、銷售管理費(fèi)用、人力成本、其他各項(xiàng)管理費(fèi)用等關(guān)鍵控制指標(biāo)分別落實(shí)到各職能部門等，并確定各項(xiàng)指標(biāo)控制的責(zé)任部門及責(zé)任人。

2.主要成本費(fèi)用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標(biāo)尺，制定人員配備標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本、對(duì)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅(jiān)持事前審批，嚴(yán)控預(yù)算外支出。在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，避免盲目購(gòu)置。對(duì)辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場(chǎng)范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。機(jī)構(gòu)籌建時(shí)注重當(dāng)?shù)乇Ｔ础⒔?jīng)營(yíng)損益規(guī)劃等研究，考慮新建機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時(shí)、核算各項(xiàng)成本費(fèi)用，如實(shí)、完整反映當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本，據(jù)實(shí)計(jì)提、攤銷相關(guān)費(fèi)用，建立相關(guān)輔助賬和明細(xì)登記簿備查。業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性審核。嚴(yán)格審核經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、支付性質(zhì)、支付對(duì)象、財(cái)務(wù)原始附件的真實(shí)性，據(jù)實(shí)反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本。禁止以費(fèi)用報(bào)銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費(fèi)、變相費(fèi)率優(yōu)惠、掩蓋凈保費(fèi)入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費(fèi)，確保業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，降低經(jīng)營(yíng)成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險(xiǎn)。

2.支付流程審核控制。實(shí)行集中支付及管理，二級(jí)分公司集中支付所屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費(fèi)用，嚴(yán)格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。建立財(cái)務(wù)預(yù)警，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制。通過信息系統(tǒng)的支撐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中可實(shí)時(shí)或定期提取業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如綜合賠付率、綜合費(fèi)用率、可用費(fèi)用額度、綜合費(fèi)用控制率指標(biāo)，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動(dòng)費(fèi)用或邊際成本變動(dòng)趨勢(shì)異常等。(四)資金管理控制。嚴(yán)格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)資金的上解下?lián)芰鞒谈?，減少賬戶資金沉淀，提高資金運(yùn)用效率，各分支機(jī)構(gòu)保費(fèi)收入資金必須按規(guī)定時(shí)間自動(dòng)上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時(shí)歸入保費(fèi)收入專戶?？偣緡?yán)格按預(yù)算審核各項(xiàng)費(fèi)用資金申請(qǐng)，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.跟蹤分析，財(cái)務(wù)檢查。財(cái)務(wù)部門會(huì)同業(yè)務(wù)部門和其他責(zé)任部門，定期跟蹤分析，召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，剖析問題，提交分析報(bào)告和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行情況報(bào)告，以便調(diào)整相關(guān)政策。同時(shí)，定期組織財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)工作質(zhì)量檢查。對(duì)賬戶資金、資產(chǎn)、成本預(yù)算執(zhí)行等情況通過現(xiàn)場(chǎng)或非現(xiàn)場(chǎng)檢查方式，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)成本。

2.績(jī)效考核。依據(jù)期末實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果指標(biāo)，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)施薪酬掛鉤考核，嚴(yán)格按月(季)、年考核兌現(xiàn)，做到獎(jiǎng)罰分明，并總結(jié)績(jī)效考核效果，為適時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)以及策劃下期績(jī)效指標(biāo)設(shè)置提供依據(jù)。綜上所述，財(cái)務(wù)控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關(guān)鍵包括預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核等控制環(huán)節(jié):預(yù)算環(huán)節(jié)是依據(jù)總公司年度預(yù)算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到分支機(jī)構(gòu)、各預(yù)算項(xiàng)目，合理配置公司人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源。通過預(yù)算執(zhí)行過程控制、資金預(yù)算審核多方式的配合，加強(qiáng)成本費(fèi)用支出的事前審核與過程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。財(cái)務(wù)核算環(huán)節(jié)是通過資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費(fèi)用支出，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，提高數(shù)據(jù)真實(shí)性，同時(shí)通過財(cái)務(wù)預(yù)警建立快速反應(yīng)機(jī)制。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核環(huán)節(jié)是指在會(huì)計(jì)期末，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)中存在的問題進(jìn)行跟蹤分析，綜合評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并實(shí)施考核兌現(xiàn)，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

作者：李亮單位：安誠(chéng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司

財(cái)務(wù)控制論文:子公司財(cái)務(wù)控制論文

一、南平發(fā)展集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的主要問題及原因

1.財(cái)務(wù)控制集中于事后控制

缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制南平發(fā)展集團(tuán)在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理工作，往往止于年度利潤(rùn)規(guī)劃。滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性指標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算，使預(yù)算往往止于形式。

2.財(cái)務(wù)權(quán)力分散

內(nèi)部控制監(jiān)督不力內(nèi)部控制制度不健全是目前企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中存在的突出問題，如南平發(fā)展集團(tuán)大額資金使用缺乏監(jiān)督機(jī)制；部分子公司重大經(jīng)營(yíng)決策缺乏必要的決策控制程序或內(nèi)部控制措施,內(nèi)控監(jiān)督不到位,個(gè)別高管人員擅自決策、盲目投資,違規(guī)從事委托理財(cái)、托盤貿(mào)易等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),可能導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)生重大資產(chǎn)損失；內(nèi)控機(jī)制缺乏有效性,有的子公司雖然表面上有一套內(nèi)控制度,但執(zhí)行不力,形同虛設(shè),沒有真正落到實(shí)處。

3.財(cái)務(wù)資金分散

使用效率低下企業(yè)集團(tuán)難以集中子公司的資金，未能形成規(guī)模效應(yīng)，資金分散，效率低下，現(xiàn)階段市場(chǎng)結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的需求也越來(lái)越大，企業(yè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)下屬子資金出現(xiàn)缺口時(shí)往往母公司不能及時(shí)補(bǔ)給，子公司的資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)濟(jì)效益下降，進(jìn)而造成企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加重的惡性循環(huán)。

二、完善南平發(fā)展集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的措施

1.建立“產(chǎn)權(quán)明晰,政企分開”的企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)

董事會(huì)是公司的較高機(jī)構(gòu),必須將最根本性的問題(如經(jīng)營(yíng)范圍,產(chǎn)品方向,規(guī)模,投資安排,資金籌集,計(jì)劃目標(biāo),重要職員任免等)董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。同時(shí),建立現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格管理執(zhí)委會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo),掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán),批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo),審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的產(chǎn)品價(jià)格方案,負(fù)責(zé)籌措資金,監(jiān)督檢查公司各部門績(jī)效成果,年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查,負(fù)責(zé)制定利潤(rùn)分配分案。

2.區(qū)分業(yè)務(wù)，采取集權(quán)與分權(quán)的不同控制方式

(1)集權(quán)管理

①實(shí)施資金的集中管理資金的集中管理是指由統(tǒng)一的資金管理中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金流動(dòng)實(shí)施管理和控制。資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言,要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金，對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理，為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。②籌資管理集權(quán)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式,選擇的籌資方式和籌資渠道。資金的籌集與使用相結(jié)合,在考慮企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率和集團(tuán)的綜合償債能力后,適度舉債,控制籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此,子公司不得對(duì)外籌資，所需資金須在集團(tuán)內(nèi)部籌集,并由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率,還可以參照市場(chǎng)利率價(jià)值規(guī)律,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償調(diào)濟(jì)使用,即子公司與集團(tuán)公司、子公司與子公司相互間借款時(shí)須支付利息。

(2)分權(quán)管理

①對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制。企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。(2)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。(3)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。②投資權(quán)的適當(dāng)分散在企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當(dāng)分權(quán),即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目,但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。超限額投資須報(bào)企業(yè)集團(tuán)審批。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。

3.完善考核指標(biāo)體系建設(shè)，依托體系建立有獎(jiǎng)有罰的激勵(lì)制度

①投資回報(bào)率，確定合理的短期和中長(zhǎng)期投資回報(bào)率，但需避免片面追求過高的投資回報(bào)率，使子公司的經(jīng)營(yíng)行為短期化、功利化，影響企業(yè)集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。②資產(chǎn)負(fù)債率，確定資產(chǎn)負(fù)債率上限，控制子公司負(fù)債規(guī)模，建設(shè)、維護(hù)企業(yè)集團(tuán)融資平臺(tái)。③核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。凈資產(chǎn)收益率每年制定一次，每三到五年制定一個(gè)三年期或五年期的凈資產(chǎn)收益率，并與企業(yè)負(fù)責(zé)任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核相掛鉤。④工資總額增長(zhǎng)率，一般控制工資增長(zhǎng)率低于凈資產(chǎn)收益率，為企業(yè)集團(tuán)再生產(chǎn)提供源源不斷的動(dòng)力。⑤管理費(fèi)用增長(zhǎng)率，管理費(fèi)用增長(zhǎng)根據(jù)年終決算數(shù)據(jù)和年度預(yù)算數(shù)據(jù)做適當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的增減，確定后和其他指標(biāo)一起下達(dá)給子公司。

4.委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

由被委派人代為行使財(cái)務(wù)管理權(quán)企業(yè)集團(tuán)為達(dá)到對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管控一般會(huì)以委派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，通過委派達(dá)到對(duì)子企業(yè)的了解，集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費(fèi)用由子公司列支。結(jié)語(yǔ)：南平發(fā)展集團(tuán)有限公司作為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的一員，其在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理和企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的問題具有較大的普遍性和共性，通過對(duì)南平發(fā)展集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制中的問題及成因分析，提出有針對(duì)性的解決措施。本文在參閱了大量有關(guān)企業(yè)集團(tuán)基本理論、企業(yè)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)控制等方面資料的基礎(chǔ)上，吸收并借鑒了不同集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題提出改進(jìn)的建議。

作者：賴洋寶單位：南平建設(shè)集團(tuán)有限公司

財(cái)務(wù)控制論文:行政事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制論文

一、施行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的必要性

（一）實(shí)施了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，提高了會(huì)計(jì)的核算和信息質(zhì)量

在建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，各事業(yè)單位不斷受到利益的驅(qū)使，做出了各種各樣的違法事件，導(dǎo)致單位和部門會(huì)計(jì)信息失真，造成了不必要的損失。尤其是政府部門，由于沒有透明的財(cái)務(wù)政務(wù)公開，各種制度又相對(duì)不完善，會(huì)計(jì)信息失真的現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。近兩年，貪污腐敗案件層出不窮，大批官員的紛紛落馬說(shuō)明不僅僅是個(gè)人素質(zhì)的問題導(dǎo)致了類似事件的發(fā)生，還有一部分原因是由當(dāng)下一些制度不妥善造成的。我們應(yīng)該對(duì)此作出檢討與反思：各政府部門之間缺少像企業(yè)那樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此，制度的不完善導(dǎo)致權(quán)利的空缺也是必然的，這也就為一些不法之徒提供了便利，這就需要建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，以此來(lái)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度

促進(jìn)公共財(cái)政體系的建立。根據(jù)建立公共財(cái)政的要求，部門預(yù)算、政府采購(gòu)等政策也相繼出臺(tái)，目的就是要建立一種簡(jiǎn)單明了的政府運(yùn)作體制。在這樣一種趨勢(shì)下，事業(yè)單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)不能再像以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期依靠職工的自覺性和行政命令來(lái)進(jìn)行維護(hù)，而是要有一套嚴(yán)密科學(xué)的制度參與管理。

（三）施行財(cái)務(wù)內(nèi)控制度會(huì)促進(jìn)事業(yè)單位內(nèi)部的發(fā)展

伴隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展促使各事業(yè)單位的規(guī)模和結(jié)構(gòu)正在發(fā)生巨大的變化。在這樣一種快速發(fā)展的情況下，出臺(tái)一套完善的財(cái)務(wù)控制制度，為事業(yè)單位的發(fā)展提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的保障，顯得意義巨大。

二、行政事業(yè)單位實(shí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控面臨的問題

（一）內(nèi)部控制制度意識(shí)薄弱

財(cái)務(wù)內(nèi)控能否良好的進(jìn)行，是事業(yè)單位工作順利進(jìn)行的保障之一。許多領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為財(cái)務(wù)內(nèi)控對(duì)于事業(yè)單位是可有可無(wú)的事情，既浪費(fèi)時(shí)間，又耗費(fèi)人力，由此看出，領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)于內(nèi)控制度的認(rèn)識(shí)淺顯，忽略了其重要性。領(lǐng)導(dǎo)們只是簡(jiǎn)單地把財(cái)務(wù)內(nèi)控當(dāng)成了上級(jí)對(duì)下級(jí)的一種管理辦法，最終造成了財(cái)務(wù)控制失去了平衡，沒有形成良好的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

（二）內(nèi)控制度尚不完善

行政事業(yè)單位財(cái)政制度沒有相應(yīng)的責(zé)任劃分，有的工作人員對(duì)于自己所處的位置并不是十分的清晰，甚至有些部門根本沒有明確崗位的職能。某些行政事業(yè)單位的財(cái)務(wù)制度也不明確，不按照正規(guī)的章程辦事，沒有清晰把握財(cái)務(wù)的數(shù)目，使得財(cái)務(wù)制度管理起來(lái)過于隨意。財(cái)務(wù)制度不僅不夠完善，還十分陳舊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門始終沒有清晰地制度進(jìn)行管理和規(guī)劃。

（三）內(nèi)部的審計(jì)與監(jiān)督薄弱

根據(jù)目前的形式來(lái)看，我國(guó)大部分事業(yè)單位沒有設(shè)立審計(jì)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)，某些單位內(nèi)部即使設(shè)立了審計(jì)機(jī)制，也不夠健全。大多數(shù)事業(yè)單位的審計(jì)工作由領(lǐng)導(dǎo)直接決定，即使是內(nèi)部的審計(jì)也會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)，使得審計(jì)人員無(wú)法正常履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致重要的審計(jì)工作喪失了應(yīng)有的效果。

三、確立行政事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度應(yīng)遵循的原則

（一）合法性原則

在建立行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度時(shí)，要在法律允許的范圍內(nèi)，并且把相應(yīng)的法律法規(guī)落實(shí)到財(cái)務(wù)控制制度中去并堅(jiān)決落實(shí)。這是建立內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。

（二）有效性原則

內(nèi)部財(cái)務(wù)制度應(yīng)該對(duì)于所有涉及財(cái)務(wù)管理的人員進(jìn)行約束，任何人必須在制度允許的范圍內(nèi)活動(dòng)，堅(jiān)決不允許做任何超越權(quán)力的事，使建立的制度切實(shí)有效。

（三）性原則

內(nèi)部控制內(nèi)部應(yīng)當(dāng)涵蓋單位內(nèi)部涉及財(cái)務(wù)工作的各項(xiàng)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。

（四）不相容職務(wù)分離的原則

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制要保障財(cái)務(wù)工作的機(jī)構(gòu)以及人員進(jìn)行合理的配置，權(quán)力的劃分要清楚，堅(jiān)持不相容職務(wù)分離的原則，確保職務(wù)和崗位之間分工明確，也利于各崗位人員進(jìn)行互相監(jiān)督與制約。

（五）成本效益原則。要通過合理的控制成本來(lái)達(dá)到較大經(jīng)濟(jì)效益的效果。成本效益原則要求各單位在財(cái)務(wù)控制中運(yùn)用合理的方法，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，用低控制成本獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益。保障實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)控制所花費(fèi)的代價(jià)低于因此而獲得的效益。

（六）實(shí)時(shí)性原則。單位所處的環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化，變化不會(huì)以單位的意志為轉(zhuǎn)移，因此，每一個(gè)單位的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)要有切實(shí)有效的應(yīng)急方案，能夠隨時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，不斷地進(jìn)行修訂和完善。

四、完善行政事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)政制度的舉措

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念

現(xiàn)在，在行政單位中的財(cái)務(wù)部門中往往只有一個(gè)會(huì)計(jì)，一個(gè)出納，有的單位甚至還有兼職現(xiàn)象。這是萬(wàn)萬(wàn)不可的，財(cái)務(wù)在整個(gè)單位中萬(wàn)分重要，可是不受重視的現(xiàn)象卻十分明顯，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)部門是領(lǐng)導(dǎo)的小棉襖，更是領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)神爺，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于財(cái)務(wù)部門很重視，而員工們卻不喜歡；另一種是剛剛說(shuō)過的，領(lǐng)導(dǎo)和員工都不對(duì)其產(chǎn)生重視。普遍存在這兩種觀念，嚴(yán)重阻礙了財(cái)政部門工作的進(jìn)行。因此，正確樹立財(cái)務(wù)觀念是當(dāng)下亟待解決的問題，要知道，財(cái)務(wù)管理工作是一個(gè)系統(tǒng)，而不是財(cái)務(wù)工作人員單獨(dú)進(jìn)行的工作，這才是一種比較正確的工作認(rèn)識(shí)，不但領(lǐng)導(dǎo)要有重視財(cái)務(wù)工作的思想，每一個(gè)工作人員都要了解財(cái)務(wù)工作的重要性。要樹立一種全民的思想，只有所有人都對(duì)這項(xiàng)工作有了深刻的認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)工作才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，才能夠在財(cái)務(wù)工作方面集思廣益，繼而開創(chuàng)新的局面。

（二）加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作組織的完善，做好會(huì)計(jì)管理的基礎(chǔ)工作

要明確個(gè)人對(duì)于財(cái)務(wù)工作的職責(zé)和任務(wù)，各級(jí)會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)和人員要了解自己的職責(zé)所在。工作時(shí)嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)的核算制度，確保各項(xiàng)工作及時(shí)地進(jìn)行。另外，事業(yè)單位要定期進(jìn)行業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)和考核，提升財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)。

（三）完善會(huì)計(jì)人員崗位職責(zé)制度

制定會(huì)計(jì)工作的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)計(jì)崗位的輪換委派等管理辦法。創(chuàng)新對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的考核及獎(jiǎng)懲辦法，確定全員性、全程性的內(nèi)部控制意識(shí)。

（四）建立完善內(nèi)部牽制制度

行政事業(yè)單位在內(nèi)部牽制制度中存在一些先天的缺點(diǎn)和不足，要完善內(nèi)部牽制制度，從而達(dá)到機(jī)構(gòu)的分離、相容職務(wù)分離、職責(zé)權(quán)限明確的目標(biāo)，這同樣也是一個(gè)十分重要的問題。

（五）建立完善的預(yù)算和執(zhí)行制度

包括預(yù)算編制的程序和方法、集中收付制度的建立、財(cái)產(chǎn)清查制度的完善和確立會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部制定專人對(duì)會(huì)計(jì)賬證進(jìn)行審核、復(fù)查，制定稽核工作的組織程序，處理方法等。

（六）加大完善收支審批的力度

要明確財(cái)務(wù)人員的權(quán)利，加大財(cái)務(wù)收支的審批力度，進(jìn)一步完善審批制度和程序，杜絕隨意的心態(tài)，使程序性加強(qiáng)。

（七）完善成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度

對(duì)于財(cái)務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，事業(yè)單位在這方面做得工作明顯不夠，因此建立一套行之有效的成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度是至關(guān)重要的。

作者：楊光單位：遼寧省北票市人口和計(jì)劃生育局

財(cái)務(wù)控制論文:公司治理財(cái)務(wù)控制論文

一、公司治理對(duì)財(cái)務(wù)控制的影響

(一)對(duì)財(cái)務(wù)控制主體的影響

財(cái)務(wù)控制主體是指有權(quán)掌握公司財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)的人，對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行劃分可以分為內(nèi)層主體與外層主體兩方面。內(nèi)層主體包括所有者、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理與員工等四部分利益相關(guān)者，公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)這四類利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)控制權(quán)呈金字塔結(jié)構(gòu)逐一對(duì)應(yīng)。每一部分的財(cái)務(wù)控制權(quán)無(wú)論采用何種制度方法對(duì)其責(zé)任人的權(quán)利和責(zé)任都是清楚的明確的。外層主體則可以由銀行和政府來(lái)廣泛代表。銀行作為公司的債權(quán)人代表時(shí)刻關(guān)注著企業(yè)的財(cái)務(wù)控制情況并從外部對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行補(bǔ)充。而政府則是代表著社會(huì)大眾對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)行要求，在對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制監(jiān)控之外避免企業(yè)對(duì)社會(huì)的損害，因此也會(huì)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制監(jiān)督。

(二)對(duì)財(cái)務(wù)控制客體的影響

財(cái)務(wù)控制客體因素主要包括融資、投資與利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)，公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)控制客體因素的影響從不同方面滲透。銀行借貸與股票融資是我國(guó)公司的兩種主要融資方式，但是由于銀行沒有形成一套完整的監(jiān)督體系、股票融資市場(chǎng)的惡性操縱使得我國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)缺陷愈演愈烈。在公司的投資活動(dòng)中可以的體現(xiàn)出公司治理對(duì)其的主導(dǎo)控制作用，無(wú)論是在代表著哪種利益相關(guān)者角度的公司治理模式中，公司的投資活動(dòng)都會(huì)從該利益相關(guān)者的直接利益出發(fā)進(jìn)行投資。在公司的利潤(rùn)分配活動(dòng)中，首先公司的分配理念則是公司治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，在利潤(rùn)分配上實(shí)行的是共同參與的多邊治理主義還是以股東利益為中心都分別是銀行與股東為主導(dǎo)的治理模式的體現(xiàn)。而由此實(shí)際制定的分配政策則會(huì)在運(yùn)行中對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。

二、完善公司治理提高財(cái)務(wù)控制

(一)我國(guó)公司治理的現(xiàn)存問題

我國(guó)的公司治理本身發(fā)展不完善，又由于我國(guó)的市場(chǎng)體系不發(fā)達(dá)，無(wú)法充分發(fā)揮其監(jiān)管作用，因此近年來(lái)我國(guó)的大部分企業(yè)改制后并未達(dá)到實(shí)際意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，大部分是表面上擁有公司治理而發(fā)揮不了任何作用。首先，我國(guó)大部分公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，國(guó)有持股占比巨大，其他股權(quán)較分散，優(yōu)良的投資機(jī)構(gòu)所占比重太小，這一局面嚴(yán)重制約著我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和證券市場(chǎng)的完善。其次，內(nèi)部人掌握著企業(yè)的財(cái)務(wù)控制等大權(quán)，公司的發(fā)展受到的監(jiān)督力度變?nèi)酰纱藫p害了外部利益相關(guān)者的利益。此外，企業(yè)內(nèi)外部的監(jiān)督機(jī)制沒有獨(dú)立的發(fā)揮其作用，內(nèi)部的監(jiān)事會(huì)權(quán)利過小，形同虛設(shè)，對(duì)公司的董事會(huì)與經(jīng)理層做不到有力的控制。而外部的監(jiān)控者銀行系統(tǒng)很難對(duì)公司實(shí)施監(jiān)控，公司的管理者也因此對(duì)銀行的監(jiān)控并無(wú)忌憚。

(二)完善措施

就我國(guó)公司治理存在的問題來(lái)看，這給我們?yōu)橥晟乒局卫斫Y(jié)構(gòu)、優(yōu)化財(cái)務(wù)控制體系提供了方向。及時(shí)，為了避免內(nèi)部人控制的財(cái)務(wù)問題，需要優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，處理好公司股東之間的財(cái)權(quán)配置問題，或者將財(cái)權(quán)進(jìn)行分散，以此來(lái)制衡相互之間的利益，也可通過這樣來(lái)達(dá)到相互監(jiān)督的效果。第二，通過完善董事會(huì)的監(jiān)控職能來(lái)把握其在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中的核心地位，董事會(huì)可以通過獨(dú)立董事的優(yōu)化與建立審計(jì)委員會(huì)的制度來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制建設(shè)。第三，監(jiān)事會(huì)的管理與能力的提高也是一種對(duì)財(cái)務(wù)控制的優(yōu)化，一方面監(jiān)事個(gè)人要提高其專業(yè)能力并明確其自身的權(quán)利和責(zé)任，另一方面要提高企業(yè)監(jiān)事會(huì)的整體能力并增加年度會(huì)議的次數(shù)，提高監(jiān)控的效果。第四，要注重企業(yè)的財(cái)務(wù)控制運(yùn)行機(jī)制設(shè)置的是否合理，能否配合公司治理的需要，把握好公司治理與財(cái)務(wù)控制的二者關(guān)系，才能夠?qū)Χ咄瑫r(shí)改進(jìn)與提高，并非只是從公司治理的角度就可以提高財(cái)務(wù)控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。

作者：蔡巖柏單位：哈爾濱西部地區(qū)開發(fā)建設(shè)有限責(zé)任公司

財(cái)務(wù)控制論文:中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制論文

一、中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)的問題

(一)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作認(rèn)識(shí)不足

中小學(xué)的主要任務(wù)是教書育人，因此中小學(xué)內(nèi)部從上到下，中心的工作就是教育教學(xué)，雖然這一觀念和做法無(wú)可厚非，但是也不能因此而忽視財(cái)務(wù)工作。從中小學(xué)建立以來(lái)，人們對(duì)財(cái)務(wù)管理的觀念一直停留在“開源節(jié)流，核算及時(shí)，無(wú)誤”的層面上，在學(xué)校內(nèi)部，只有不能教書的人做會(huì)計(jì)的現(xiàn)象也是屢見不鮮。導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因就是對(duì)財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識(shí)不足。對(duì)中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作認(rèn)識(shí)不足就會(huì)出現(xiàn)人員配備較為隨意的現(xiàn)象發(fā)生，影響了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作的整體質(zhì)量。在績(jī)效考評(píng)方面，沒有相關(guān)的考核指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行科學(xué)合理的考核，與學(xué)校其他部門的教師沒有可比性，因此財(cái)務(wù)工作人員的地位和待遇會(huì)比其他人低，財(cái)務(wù)工作的積極性也難以調(diào)動(dòng)起來(lái)。

(二)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不夠

夯實(shí)中小學(xué)教育屬于非營(yíng)利性，這樣的情況會(huì)導(dǎo)致學(xué)校對(duì)財(cái)務(wù)工作不夠重視的情況發(fā)生，因?yàn)橛^念上的不重視，所以對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不夠夯實(shí)。學(xué)校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作人員大多是兼職人員，甚至有些財(cái)務(wù)工作人員沒有會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書，并且，在與財(cái)務(wù)有關(guān)的知識(shí)方面有所欠缺。即便是持有會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書的財(cái)務(wù)工作人員，由于后續(xù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度不到位，對(duì)會(huì)計(jì)的日常工作、流程等方面不夠熟悉，因此會(huì)計(jì)工作變成了簡(jiǎn)單的“計(jì)算”工作，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)質(zhì)量較差。另外，學(xué)?？颇康脑O(shè)置不夠科學(xué)也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作質(zhì)量較差的情況發(fā)生，主要體現(xiàn)在科目設(shè)置較為隨意，與學(xué)校的實(shí)際情況不符，因此會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真的情況發(fā)生，從而導(dǎo)致財(cái)產(chǎn)狀況真實(shí)性下降，隨意性增強(qiáng)。這一現(xiàn)象說(shuō)明學(xué)校并沒有嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)的相關(guān)準(zhǔn)則做賬，在相關(guān)規(guī)定方面差錯(cuò)頻出，因此必須健全相關(guān)的記錄系統(tǒng)，為中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制提供必要的基礎(chǔ)。

(三)財(cái)務(wù)控制未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)

在我國(guó)，中小學(xué)更加重視的是教學(xué)工作和學(xué)校的知名度、美譽(yù)度情況，因此，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)金融財(cái)務(wù)的關(guān)注度較低，從而忽略內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的問題。內(nèi)部控制制度沒有達(dá)到完善的標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在：中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制并沒有參照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)，在發(fā)展方面還不夠科學(xué)。另外在財(cái)務(wù)工作的判斷和處理方面并沒有改變依靠經(jīng)驗(yàn)這一現(xiàn)象。還有一些中小學(xué)雖然建立起正規(guī)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，但是涉及經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審批過程根本不合乎規(guī)范，在日常運(yùn)行的過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，另外與學(xué)校整體的發(fā)展趨勢(shì)不符也成為主要問題，嚴(yán)重影響了中小學(xué)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的效率和質(zhì)量，給學(xué)校的正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成了的阻礙。

(四)沒有健全的監(jiān)督機(jī)制

由于缺乏健全的監(jiān)督機(jī)制，所以，在中小學(xué)內(nèi)部，內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督并不能發(fā)揮自身的作用。學(xué)校的審計(jì)本質(zhì)是學(xué)校資金使用情況，很少會(huì)建立和執(zhí)行對(duì)內(nèi)部控制制度的審計(jì)，缺乏有效的外部監(jiān)督。雖然部分中小學(xué)會(huì)經(jīng)常使用內(nèi)部審計(jì)來(lái)對(duì)工作進(jìn)行監(jiān)控，但是從實(shí)際情況上來(lái)看，這種內(nèi)部審計(jì)工作存在一定的問題和局限性，主要表現(xiàn)為學(xué)校相關(guān)部門會(huì)影響內(nèi)部審計(jì)相關(guān)工作的順利開展，并且還會(huì)直接影響到審計(jì)的結(jié)果，因此相關(guān)監(jiān)督機(jī)制并不能發(fā)揮出本身的職能。

二、中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制相關(guān)對(duì)策

(一)改變對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)

在中小學(xué)人員內(nèi)部，需要改變對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)，重視內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的作用。在改變相關(guān)的認(rèn)識(shí)之后，需要建立健全對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的績(jī)效考評(píng)制度，制訂科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)方案，建立長(zhǎng)效機(jī)制，適時(shí)動(dòng)態(tài)地對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)控、考核，切實(shí)重視財(cái)務(wù)工作，提升財(cái)務(wù)工作人員的地位和待遇，從根本上調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)工作人員的積極性，以利于提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。

(二)完善內(nèi)部控制制度中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度

需要不斷地進(jìn)行完善。首先，需要將其控制風(fēng)險(xiǎn)的方式轉(zhuǎn)為事前控制為主，事后控制為輔，然后，在對(duì)其財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制，從而達(dá)到防止不法行為和低效率行為情況發(fā)生。在這段過程中，需要注意各個(gè)制度之間邏輯組合情況。另外，對(duì)于固定資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制時(shí)，需要在實(shí)際情況的基礎(chǔ)上推進(jìn)相關(guān)的工作。在管理、采購(gòu)方面必須做到授權(quán)批準(zhǔn)才能夠進(jìn)一步執(zhí)行，并且需要將采購(gòu)的過程、細(xì)節(jié)、進(jìn)程等方面進(jìn)行詳細(xì)地記錄。

(三)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和預(yù)算的功能

中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度需要不斷地進(jìn)行完善才能夠適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，雖然部分中小學(xué)學(xué)校在內(nèi)部管理方法和控制手段上已經(jīng)趨于成熟，但是在相互牽制方面卻缺乏行之有效的連接和控制制度，制度從整體上來(lái)看還是較為松散，控制的力度并沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。由于上述原因，在中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方面經(jīng)常出現(xiàn)以下情況：一是會(huì)計(jì)人員、保管人員、決策者、管理者為同一部門甚至同一個(gè)人，沒有進(jìn)行分離制約，因此，相關(guān)人員在財(cái)務(wù)控制和預(yù)算方面能力并不突出，會(huì)將出納和行政事務(wù)交給專門的企業(yè)或公司去做，托管現(xiàn)象較為頻繁；二是決策沒有達(dá)到民主；三是財(cái)產(chǎn)清查沒有形成體系，在對(duì)庫(kù)存進(jìn)行清查時(shí)過程不明確。針對(duì)上述問題需要做到以下幾個(gè)方面：一是在預(yù)算編制上，通過現(xiàn)代化科技手段建立信息基礎(chǔ)和嚴(yán)格測(cè)試的方式；二是在方式上，完善財(cái)務(wù)體系籌劃的方式，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制，從而減少不斷增加的情況出現(xiàn)，合理降低成本，三是制定合理的資本支出和成本效益核算制度，減少重復(fù)成本出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校資源合理分配的愿望，只有這樣才能夠促進(jìn)學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展。

(四)規(guī)范會(huì)計(jì)核算，核實(shí)中小學(xué)

目前資產(chǎn)狀況在大多數(shù)中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)學(xué)校會(huì)計(jì)工財(cái)會(huì)研究作缺乏規(guī)范性的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在原始憑證的管理方面。原始憑證的管理不規(guī)范主要表現(xiàn)在規(guī)定不完整，例如：制定的相關(guān)準(zhǔn)則將管理層級(jí)的工作人員排除在外，覆蓋性較差；在固定資產(chǎn)記錄方面，記錄的并不是真實(shí)的買主；部分固定資產(chǎn)只提供開支，并沒有對(duì)固定的資產(chǎn)賬戶進(jìn)行登記；固定資產(chǎn)的報(bào)廢并沒有注銷注冊(cè)的賬戶信息，會(huì)導(dǎo)致賬戶不能使用的情況發(fā)生。針對(duì)上述情況，需要對(duì)會(huì)計(jì)的核算情況進(jìn)行規(guī)范，并且需要對(duì)學(xué)校內(nèi)部的資產(chǎn)狀況進(jìn)行徹底的清查，只有這樣才能夠了解到中小學(xué)真實(shí)的資產(chǎn)狀況，才能夠有根據(jù)地對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行有針對(duì)性的內(nèi)部控制。

(五)建立內(nèi)部核查制度

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制需要通過貨幣資本的支出，并且支出情況不能超過相關(guān)機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)，因此中小學(xué)必須對(duì)貨幣資本的支出進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，只有這樣才能夠確保資本的流動(dòng)性和完整性。另外，如果出現(xiàn)超越授權(quán)審批的現(xiàn)象，相關(guān)的管理人員有權(quán)利拒絕進(jìn)行相關(guān)辦理。為了滿足完整性和正確性的要求，會(huì)計(jì)憑證和記錄方面必須做到。另外還需要對(duì)相關(guān)的工作人員職責(zé)和權(quán)利進(jìn)行分工，明確內(nèi)部核查制度的結(jié)構(gòu)、形式、規(guī)范等。

(六)夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

工作夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作需要從提高工作人員的業(yè)務(wù)能力和道德素養(yǎng)方面開始。首先需要不斷增強(qiáng)中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制人員的業(yè)務(wù)能力，提高專業(yè)知識(shí)的掌握程度，增強(qiáng)后續(xù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，使相關(guān)工作人員對(duì)基本業(yè)務(wù)的操作流程、操作方式更加熟悉，提高整體的業(yè)務(wù)能力。另一方面，需要加強(qiáng)道德素質(zhì)的建設(shè)，減少甚至杜絕因一己私利而貪污的現(xiàn)象發(fā)生，保障中小學(xué)內(nèi)部財(cái)產(chǎn)的安全性。

三、總結(jié)

總之，教育是立國(guó)之本，是興邦之策，中小學(xué)的教育是國(guó)家教育的基礎(chǔ)，伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其受到社會(huì)各界的關(guān)注越來(lái)越多，因此必須提高中小學(xué)教育的綜合實(shí)力。從目前的局勢(shì)上來(lái)看，中小學(xué)教育不能僅僅重視教育方面的工作，還需要重視內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。隨著資金來(lái)源和使用渠道的增多，中小學(xué)怎樣利用好這些經(jīng)費(fèi)，并且讓這部分經(jīng)費(fèi)在教育中發(fā)揮更大的作用是目前內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)，還需要在實(shí)際工作中不斷地進(jìn)行探索。

作者：徐會(huì)單位：重慶市渝北區(qū)雙湖小學(xué)校

財(cái)務(wù)控制論文:集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制論文

一、中國(guó)LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)控制管理主體定位不明確

首先，在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理方面，LSD集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體為財(cái)務(wù)管理部門，而不是董事會(huì)。在這種管理機(jī)制下，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制便演變?yōu)榱素?cái)務(wù)管理部門的“自我監(jiān)督”，失去了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的本質(zhì)意義。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員責(zé)任制度也不完善，LSD集團(tuán)并沒有對(duì)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的人員的責(zé)任做出相關(guān)的明確規(guī)定。這就使得財(cái)務(wù)管理人員在開展內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作中，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的一些問題并沒有積極重視，甚至視而不見，缺乏較好的責(zé)任心和使命感，導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作效率較低。整體而言，正是由于LSD集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門缺乏合理的組織管理結(jié)構(gòu)和完善的責(zé)任制度，使得其財(cái)務(wù)管理主體定位不明確，無(wú)論是整體財(cái)務(wù)管理部門，還是具體的財(cái)務(wù)管理人員，都無(wú)法較好的找準(zhǔn)自身定位。

（二）資金管理機(jī)制不完善

流動(dòng)資金是企業(yè)正常運(yùn)作的基本保障，可以說(shuō)是企業(yè)的血脈。現(xiàn)階段，LSD集團(tuán)在資金控制方面沒有進(jìn)行較好的事前分析，存在資金管理不善問題，如資金流向不明、周轉(zhuǎn)不暢等問題，提高了整體的資金運(yùn)作成本。LSD集團(tuán)在母公司和子公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面缺乏較好的管理和控制機(jī)制，導(dǎo)致部分子公司缺乏充足的儲(chǔ)備資金，阻礙了部分業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)擴(kuò)張。在內(nèi)部財(cái)務(wù)資金控制方面沒有進(jìn)行的分析，導(dǎo)致了投資方向的失誤，造成了資金浪費(fèi)，也增大了經(jīng)營(yíng)成本。部分子公司存貨管理不善，庫(kù)存積壓較多，不但造成了庫(kù)存成本的增加，也占用了大量資金，增大了運(yùn)轉(zhuǎn)資金壓力。由此可見，LSD集團(tuán)在資金的管理和控制方面并沒有采取實(shí)質(zhì)有效的措施，例如缺乏對(duì)于應(yīng)收賬款的較好控制，導(dǎo)致資金回流速度過慢，影響到了政策的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，在融資方面，目前LSD集團(tuán)的融資渠道較為單一，不利于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的實(shí)施。

（三）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符

LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式與其發(fā)展戰(zhàn)略存在一定的矛盾，并且其管理結(jié)構(gòu)和管理模式也對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制造成了不利影響。LSD集團(tuán)公司主要的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式在2008年初期建立的，根據(jù)自身對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的理解，制定了業(yè)務(wù)流程，并下發(fā)給各個(gè)子公司。由母公司統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，子公司無(wú)權(quán)對(duì)母公司做出的決定和制度擅自更改。在這種財(cái)務(wù)管理制度下，子公司只能根據(jù)母公司的相關(guān)制度來(lái)制定具體的業(yè)務(wù)流程，但是對(duì)于不同的子公司來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式可能并不適合其整體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面，LSD集團(tuán)在2008年所指定的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式，與其當(dāng)前所面臨的發(fā)展環(huán)境也有所沖突。近年來(lái)，LSD集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)受到了一定的沖擊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這種情況下，LSD集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)當(dāng)采取更加謹(jǐn)慎的策略。而在其現(xiàn)有的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式中，控制力度還有待加強(qiáng)。

（四）缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算控制

有效的預(yù)算管理措施是企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終內(nèi)部控制管理的直接途徑，只有通過有效的財(cái)務(wù)預(yù)算方式才能幫助總公司在一定程度上了解企業(yè)成本與利益的關(guān)系，并制定正確的發(fā)展業(yè)務(wù)方向。當(dāng)前，LSD集團(tuán)在預(yù)算財(cái)務(wù)控制方面的內(nèi)容不夠完善，雖然建立了財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，但是還停留原始階段，沒有真正發(fā)揮預(yù)算財(cái)務(wù)控制的真正作用，甚至其內(nèi)部的管理者也只是根據(jù)歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出結(jié)論進(jìn)行最終的預(yù)算制度制定，缺乏科學(xué)、詳盡的調(diào)研分析。例如在2012年某項(xiàng)目開發(fā)中，子公司在做出項(xiàng)目預(yù)算之后匯報(bào)至總公司，總公司并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的項(xiàng)目調(diào)查和董事會(huì)討論，而直接由相關(guān)負(fù)責(zé)人決定后批準(zhǔn)了該項(xiàng)目預(yù)算。而在項(xiàng)目建設(shè)后期，由于預(yù)算資金不足，多次追加資金，在的審核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了大量的資金浪費(fèi)問題，項(xiàng)目成本大幅度高于預(yù)期水平。這一事例說(shuō)明LSD集團(tuán)當(dāng)前的財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)制并不科學(xué)，往往依賴負(fù)責(zé)人的個(gè)人決策。

二、LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制完善策略

（一）明確內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的管理主體

在LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)中，首先應(yīng)當(dāng)明確內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的管理主體，尤其是財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)管理中的一個(gè)重要管理職能部門，應(yīng)當(dāng)加大對(duì)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的管理力度。其次，高層管理人員應(yīng)該分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部的基本日常工作，將股東制與內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制制度相融合，不斷完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)實(shí)質(zhì)的政策加大管理力度，為企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理的運(yùn)行提供一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，奠定基礎(chǔ)。，將職權(quán)進(jìn)行集中，加大內(nèi)部和外部的監(jiān)督力度，幫助員工進(jìn)行全方面的自我管理，完善員工的培訓(xùn)機(jī)制，并且明確員工的自身工作職責(zé)，讓員工承擔(dān)其自己崗位的使命，完成自己的工作任務(wù)。應(yīng)該制定明確的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，根據(jù)員工自身工作的情況和表現(xiàn)，完善獎(jiǎng)懲、報(bào)告，業(yè)績(jī)等方面的內(nèi)容，為企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理提供堅(jiān)實(shí)的人才儲(chǔ)備，為以后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）完善資金管理機(jī)制

首先，應(yīng)該從實(shí)際角度出發(fā)，積極主動(dòng)的吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的資金管理理念，針對(duì)LSD集團(tuán)的實(shí)際情況，建立科學(xué)的資金管理模式，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率和資金使用的有效性。其次，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)完善的網(wǎng)絡(luò)信息資金控制系統(tǒng)，培養(yǎng)員工計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)的熟練程度，較大程度確保員工的職業(yè)技術(shù)水平能夠與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)加大力度著重培養(yǎng)員工解決問題的能力，形成一種高效的資金管理模式，從資金融資，成本運(yùn)作等方面進(jìn)行實(shí)施掌控，并且建立一個(gè)完善的資金信息共享平臺(tái)，將不同地區(qū)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)的傳遞和掌握，加大流動(dòng)資金的管理力度。，對(duì)進(jìn)出入的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的記錄，并不斷完善會(huì)計(jì)軟件和管理系統(tǒng)的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)化信息的快速發(fā)展和全方面覆蓋，同時(shí)對(duì)資金投資進(jìn)行有效管理，明確自身的資金發(fā)展方向，完善決策程序和步驟，避免失誤，并對(duì)企業(yè)資金的投資活動(dòng)進(jìn)行全方面的實(shí)時(shí)控制，落實(shí)負(fù)責(zé)人的各項(xiàng)責(zé)任，遵守合同的相關(guān)規(guī)定，實(shí)行投資項(xiàng)目的管理監(jiān)制，建立完善的財(cái)務(wù)資金目標(biāo)控制體系，實(shí)現(xiàn)資金的各方面運(yùn)作。

（三）從實(shí)際角度出發(fā)，建立適宜的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式

LSD集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身情況不斷完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度內(nèi)容，并加大與分公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系，積極主動(dòng)地掌握企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作情況，將收集到的有效信息進(jìn)行的分析和比較。并根據(jù)子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，制定可行的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。最終方案決定后，應(yīng)該由集團(tuán)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理者進(jìn)行批閱，考察此方案的制定是否符合企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)和要求，并且從綜合角度出發(fā)，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全方面的掌控，對(duì)制定的內(nèi)容進(jìn)行選擇性的取舍，在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)現(xiàn)不足并及時(shí)改正。將實(shí)施過程中反應(yīng)的有效數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，隨后利用合理的方式進(jìn)行后續(xù)的采訪調(diào)查，積極的與母公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行有效的對(duì)接，在完成企業(yè)制定發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提高財(cái)務(wù)管理效果。

（四）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系縱觀

當(dāng)前LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中存在的一些問題，有很多都是由于缺乏較好的財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系造成的。因而LSD集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系，完善財(cái)務(wù)預(yù)算制度。針對(duì)自身實(shí)際情況，采用財(cái)務(wù)管理的事前分析，事中管理，事后監(jiān)督的形式，加大總公司和子公司的聯(lián)系力度，提高整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展水平，并對(duì)預(yù)算經(jīng)營(yíng)的有效信息進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控，提高操作效率，節(jié)省整體的運(yùn)作時(shí)間。其次，應(yīng)該適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大預(yù)算控制的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，將已經(jīng)出現(xiàn)的預(yù)算問題采取集中統(tǒng)一的方式解決，在一定程度上簡(jiǎn)化企業(yè)預(yù)算操作步驟，賦予集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)具體核算監(jiān)管權(quán)利，加大財(cái)務(wù)部統(tǒng)一的預(yù)算資金控制力度，為企業(yè)未來(lái)的投資以及資金運(yùn)作保駕護(hù)航。

三、結(jié)論

通過分析LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度現(xiàn)狀可以看出，當(dāng)前LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中還存在著一些問題，如部財(cái)務(wù)控制管理主體不明確、資金管理不完善、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符、財(cái)務(wù)預(yù)算控制不佳等等。在完善LSD集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中，應(yīng)當(dāng)針對(duì)這些問題給予重視并積極進(jìn)行解決，建立更加完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系。這對(duì)于其他企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)也有著一定的借鑒意義。

財(cái)務(wù)控制論文:建筑施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制論文

一、建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制對(duì)建筑施工企業(yè)的意義

(一)建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是建筑施工

企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)內(nèi)部管理制度的核心，是確保企業(yè)各項(xiàng)管理工作正常進(jìn)行的保障，是企業(yè)真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。

(二)建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的必然要求

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)紛繁復(fù)雜，涉及諸多業(yè)務(wù)，存在由于財(cái)務(wù)人員的失誤或蓄意舞弊而致使信息失真、誤導(dǎo)相關(guān)使用者的情況。在完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度下，不同的崗位之間科學(xué)的進(jìn)行了職責(zé)分工，使他們相互牽制，可以有效防止錯(cuò)誤和弊端的發(fā)生，保障會(huì)計(jì)資料的正確性和性，提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

(三)建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是維護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全和完整的重要保障

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度采用各種控制手段來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資的保管和使用，通過相關(guān)崗位相分離的原則來(lái)提高資產(chǎn)的使用安全性，不僅有利于防止資產(chǎn)被盜竊，減少財(cái)產(chǎn)物資發(fā)生損失的可能性，還可以杜絕浪費(fèi)、不合理使用等問題的發(fā)生，從而有助于提高資產(chǎn)的使用效率，增加企業(yè)效益。

(四)建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)范運(yùn)行的基本措施

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為一種相互牽制的防范制度，其職能的實(shí)現(xiàn)要求在企業(yè)內(nèi)部形成相互制約的關(guān)系，尤其要在重要的環(huán)節(jié)和部門之間建立監(jiān)督和制約關(guān)系，明確各單位和部門的職能與性質(zhì)，明確各部門及人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，賦予其相應(yīng)的權(quán)限，做到權(quán)有所屬、責(zé)有所歸、利有所享，從而使各部門密切配合，以順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

(五)建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是建筑施工企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的迫切需要

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，建筑施工企業(yè)也要積極實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，面對(duì)眾多國(guó)外企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，如何提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，以更積極的姿態(tài)參與到世界競(jìng)爭(zhēng)的潮流中，將是我國(guó)企業(yè)面臨的主要問題和難題。這一現(xiàn)實(shí)迫切要求企業(yè)盡快建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，提高經(jīng)營(yíng)管理的效率效果，以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、建筑施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的問題

通過筆者多年建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)都制定了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，但有相當(dāng)一部分制度得不到落實(shí)，執(zhí)行效果不佳?？偟膩?lái)說(shuō)這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性認(rèn)識(shí)不足

內(nèi)部財(cái)務(wù)控制意識(shí)淡薄我國(guó)企業(yè)特別是建筑施工企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制起步較晚，基礎(chǔ)薄弱。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)和重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于現(xiàn)實(shí)的需要。很多企業(yè)的管理者還沒有意識(shí)到內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性，或者對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存有誤解，部分領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制重要性的認(rèn)識(shí)模糊，深恐內(nèi)部財(cái)務(wù)控制會(huì)束縛、控制他們分管的事務(wù)和權(quán)力。

(二)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度不健全

體系不完整有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制需要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)制定的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)以及本單位的實(shí)際情況，但是，目前許多建筑施工企業(yè)在結(jié)合本單位實(shí)際情況方面做得還不夠，沒有按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求建立和實(shí)施一套覆蓋全部財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部控制制度，僅憑感覺和感情去控制，隨意性較大、客觀性較差；即使部分建筑施工企業(yè)建立了較為完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，有時(shí)也是為了應(yīng)付檢查，流于形式；一些企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的可操作性和針對(duì)性較差，不能隨著內(nèi)部環(huán)境的變化及時(shí)修正，不能形成動(dòng)態(tài)控制。

(三)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不嚴(yán)格

執(zhí)行缺乏力度完善的制度沒人去執(zhí)行比沒有制度更可怕，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制環(huán)境失效的結(jié)果輕則導(dǎo)致企業(yè)資金流失、會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大、經(jīng)濟(jì)效益下滑，重則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。一些企業(yè)將已訂立的內(nèi)部控制制度“印在紙上、掛在墻上”，以應(yīng)付有關(guān)部門的檢查、審計(jì)，而不管內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況如何，遇到具體問題多強(qiáng)調(diào)靈活性，使內(nèi)部控制制度流于形式，失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。具體表現(xiàn)有：

1、不相容崗位職責(zé)未做到相互分離

我國(guó)目前企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中規(guī)定了“不相容崗位相互分離”的原則，但由于目前部分建筑施工單位一線人員工作環(huán)境較差，工資薪酬與其他行業(yè)相比不具有競(jìng)爭(zhēng)性，加之有的單位財(cái)務(wù)人員區(qū)域化管理、精簡(jiǎn)人員降低成本，財(cái)務(wù)人員流失率較高，部分施工項(xiàng)目出現(xiàn)一名財(cái)務(wù)人員既是出納又是會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)專用印鑒也由一人保管，這種做法不但容易造成工作中的差錯(cuò)，而且為職業(yè)犯罪提供了有利的條件，容易發(fā)生舞弊行為。

2、往來(lái)賬目管理混亂

由于建筑施工企業(yè)項(xiàng)目中標(biāo)的不確定性，企業(yè)未安排較多的人員儲(chǔ)備，在項(xiàng)目較多時(shí)，人員往往捉襟見肘，在建項(xiàng)目結(jié)束又無(wú)新項(xiàng)目時(shí)，人員又成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，也導(dǎo)致人員特別是財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性較大，部分財(cái)務(wù)人員不熟悉，造成有的單位往來(lái)科目混亂，債權(quán)債務(wù)嚴(yán)重不實(shí)。

3、物資管理不善，賬賬、賬實(shí)不符

物資成本是建筑施工企業(yè)成本的一項(xiàng)主要內(nèi)容，故物資管理對(duì)建筑施工企業(yè)具有十分重要的意義。部分企業(yè)物資采購(gòu)管理不嚴(yán)，不管施工實(shí)際用量而大批采購(gòu)、重復(fù)采購(gòu)，造成了物資的積壓浪費(fèi)，加重了管理成本、資金成本；部分企業(yè)材料入庫(kù)、出庫(kù)手續(xù)不全，材料管理部門長(zhǎng)期不與財(cái)務(wù)部門對(duì)賬，造成賬賬、賬實(shí)不符。

4、成本費(fèi)用管理不嚴(yán)

由于建筑施工企業(yè)項(xiàng)目所處地理位置不同，管理千差萬(wàn)別，成本對(duì)象復(fù)雜，造成亂擠亂攤成本現(xiàn)象比較嚴(yán)重，且費(fèi)用分配存在一定的隨意性，分配方法不合理或分配方法前后不一致，甚至不是同一個(gè)財(cái)務(wù)人員做賬，就運(yùn)用不同的分配方法，造成成本費(fèi)用嚴(yán)重不實(shí)。

(四)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的監(jiān)督檢查不力

內(nèi)部審計(jì)不完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制監(jiān)督薄弱也是建筑施工企業(yè)目前普遍存在的一個(gè)問題，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是以財(cái)務(wù)為主的涉及審計(jì)、物資、經(jīng)營(yíng)等多個(gè)部門的系統(tǒng)，良好的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不僅要求制度化，同時(shí)應(yīng)配有相應(yīng)的監(jiān)督檢查制度。建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)控制監(jiān)督弱化主要體現(xiàn)在以下兩方面：及時(shí),內(nèi)部監(jiān)督不力，主要是企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性缺乏。目前，很多建筑施工企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)難以滿足施工企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，部分企業(yè)的審計(jì)部門主管領(lǐng)導(dǎo)為總會(huì)計(jì)師，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立性，難以真正對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的建立健全發(fā)揮實(shí)效。第二,外部監(jiān)督不夠，建筑施工企業(yè)目前的外部監(jiān)督主要是政府監(jiān)督，但由于政府各部門監(jiān)督的功能交叉、標(biāo)準(zhǔn)不一，再加上分散管理、缺乏橫向信息溝通，對(duì)企業(yè)未能形成有效的監(jiān)督合力，難以發(fā)現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)問題不能及時(shí)得到處理，致使監(jiān)督成效大打折扣。

(五)財(cái)務(wù)人員及內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)不高

目前，由于建筑行業(yè)流動(dòng)性和分散性的特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)及內(nèi)部審計(jì)人員普遍存在隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，普遍缺乏高學(xué)歷、高層次的財(cái)務(wù)和內(nèi)審人員，多數(shù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、工作能力偏低，業(yè)務(wù)技能、理論水平、思想政治素質(zhì)等跟不上，不能很好的服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作。

三、建筑施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

針對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀及存在的問題，建筑施工企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)、合理、適用的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，具體應(yīng)做好以下幾方面的工作：

(一)轉(zhuǎn)變觀念，樹立正確的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制意識(shí)

內(nèi)部控制是建立現(xiàn)代科學(xué)管理模式以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的客觀要求，建筑施工企業(yè)要采取強(qiáng)有力措施、引導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更新觀念、提高對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理的重視程度，在實(shí)際工作中樹立正確的財(cái)產(chǎn)保全控制意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)、授權(quán)批準(zhǔn)控制意識(shí)，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求。

(二)建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建筑

施工企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況，建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要深入實(shí)際，了解本企業(yè)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定和完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，使企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有章可循。建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系應(yīng)至少包括以下方面：合理的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)程序；的憑證、簿記制度；嚴(yán)格的核對(duì)制度；科學(xué)的預(yù)算制度；定期的資產(chǎn)盤點(diǎn)制度；適用的監(jiān)督考核制度。

(三)建立檢查、考核和評(píng)價(jià)機(jī)制

強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的執(zhí)行檢查、評(píng)價(jià)是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要組成部分，建筑施工企業(yè)要形成內(nèi)部財(cái)務(wù)控制檢查、考核和評(píng)價(jià)機(jī)制，堅(jiān)持企業(yè)自查與上級(jí)單位組織檢查相結(jié)合，督促企業(yè)各級(jí)管理主體不折不扣地認(rèn)真執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，以不斷提升企業(yè)管理水平，堵塞漏洞。在貨幣資金控制方面，須建立崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行不相容職務(wù)相互分離制度及回避制度；建立授權(quán)批準(zhǔn)制度，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金控制制度，明確開支范圍，定期檢查清理銀行帳戶，嚴(yán)格印章控制手續(xù)，定期監(jiān)督檢查；在物資采購(gòu)方面實(shí)行公開招標(biāo)制度等等。

(四)利用ERP及預(yù)算，增強(qiáng)建筑施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制

ERP系統(tǒng)是一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)導(dǎo)向的企業(yè)集成系統(tǒng)，管理整個(gè)供需鏈，權(quán)衡供需鏈上各個(gè)實(shí)體的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對(duì)制造、財(cái)務(wù)、客戶、分銷和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程管理。因此，建筑施工企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)可以在產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)采取措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物的控制。預(yù)算工作對(duì)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)控制效果的好壞有著直接的影響。一方面加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算，著重做好財(cái)務(wù)預(yù)算和各種投資預(yù)算工作。另一方面加強(qiáng)建筑施工項(xiàng)目預(yù)算，將其作為預(yù)算控制的核心和中心任務(wù)來(lái)對(duì)待。

(五)提高人員素質(zhì)，發(fā)揮內(nèi)外部的監(jiān)督作用

在完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的基礎(chǔ)上，建筑施工企業(yè)應(yīng)把提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)及發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用擺在重要位置。優(yōu)化財(cái)務(wù)及審計(jì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。通過加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)及審計(jì)人員的思想政治教育、培訓(xùn)學(xué)習(xí)及重視高學(xué)歷、高層次會(huì)計(jì)人員的引進(jìn)，不斷提高財(cái)務(wù)及審計(jì)隊(duì)伍的整體素質(zhì)。充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)對(duì)本企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制情況比較了解的優(yōu)勢(shì)，利用專項(xiàng)審計(jì)等機(jī)會(huì)，通過對(duì)單位的各種財(cái)務(wù)資料有針對(duì)性的、經(jīng)常性的、連續(xù)性的跟蹤審計(jì)監(jiān)督，把握內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的薄弱環(huán)節(jié)及容易造成損失的失控點(diǎn)，為改進(jìn)內(nèi)部控制提供建設(shè)性意見。在進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的同時(shí)，還要積極利用工商、稅務(wù)、財(cái)政、審計(jì)等部門定期或不定期的外部監(jiān)督檢查對(duì)企業(yè)施加的壓力，并將這種壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，避免企業(yè)內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)的情況?？傊?，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制對(duì)建筑施工企業(yè)具有重要的作用，通過本文的分析，希望引起建筑施工企業(yè)各方面的重視。

作者：陳永濤單位：中交路橋華東工程有限公司

財(cái)務(wù)控制論文:總公司財(cái)務(wù)控制論文

一、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)方向

無(wú)論是財(cái)務(wù)管理還是財(cái)務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，圍繞企業(yè)價(jià)值較大化這個(gè)中心點(diǎn)，最終達(dá)成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?？偣緦?duì)分公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨(dú)立的法人資格，其風(fēng)險(xiǎn)由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時(shí)間較短，存在著財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)管理混亂，費(fèi)用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財(cái)務(wù)管理失真或存在較大問題，就會(huì)對(duì)總公司的財(cái)務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，同時(shí)也會(huì)影響總公司的未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對(duì)分公司財(cái)務(wù)的控制勢(shì)在必行。從我國(guó)目前企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展角度來(lái)看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時(shí)候分公司的營(yíng)利狀況為公司整體經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成做出了重要貢獻(xiàn)，促進(jìn)總公司規(guī)模、資本的擴(kuò)大。因此，從促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來(lái)將會(huì)作為公司整體的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。綜上所述，總公司對(duì)分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制都對(duì)公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對(duì)分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級(jí)核算單位來(lái)管理

（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項(xiàng)規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財(cái)務(wù)行為，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于整合資源、集團(tuán)作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實(shí)現(xiàn)資源共享，調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點(diǎn)是剝奪了分公司的自主權(quán)，不利于調(diào)動(dòng)分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場(chǎng)拓展。其次，總公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個(gè)獨(dú)立的核算主體來(lái)管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。其人、財(cái)、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營(yíng)承包費(fèi)外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點(diǎn)是因地制宜，措施切合實(shí)際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點(diǎn)是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加上離總公司距離較遠(yuǎn)，無(wú)法及時(shí)了解真實(shí)情況，更談不上遇上問題及時(shí)處理，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可控。另各分公司各自為陣，大局意識(shí)淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管理

（集分并舉模式）也就是說(shuō)，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，應(yīng)當(dāng)保有自己的資金。具體作法：分公司的財(cái)務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對(duì)外市場(chǎng)開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財(cái)務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對(duì)分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當(dāng)保持對(duì)總公司負(fù)責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當(dāng)在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實(shí)際操作。本人認(rèn)為，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。

二、總公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段實(shí)施財(cái)務(wù)控制應(yīng)著重運(yùn)用以下手段：

(一)分公司財(cái)務(wù)管理上實(shí)行委派制

會(huì)計(jì)委派制一是可以防止會(huì)計(jì)信息失真，維護(hù)所有者的利益，二是有效地?cái)[脫了會(huì)計(jì)人員與單位之間的依附關(guān)系，使會(huì)計(jì)人員的工作相對(duì)獨(dú)立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財(cái)務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報(bào)，互相制約。

(二)實(shí)行預(yù)算管理

體系預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)行狀況和未來(lái)資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解并切實(shí)的安排到每個(gè)分公司，并對(duì)各個(gè)分公司的完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督。

(三)實(shí)行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費(fèi)用專戶，不得互相串用。

(四)加大對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理的審計(jì)

審計(jì)對(duì)于規(guī)范財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險(xiǎn)。具體作法每年定期與不定期到分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)。

(五)建立獎(jiǎng)罰并重管理機(jī)制

為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較大化的目標(biāo)，強(qiáng)有力的獎(jiǎng)罰管理機(jī)制必不可少。通過獎(jiǎng)罰機(jī)制的實(shí)施，可以使公司員工的個(gè)人追求與公司業(yè)績(jī)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，特別是對(duì)促使分公司管理者和財(cái)務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場(chǎng)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并自覺為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。建立獎(jiǎng)罰管理機(jī)制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對(duì)獎(jiǎng)罰機(jī)制最為有效的方法，就是建立績(jī)效考核體系，通過各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成所記錄的分?jǐn)?shù)，對(duì)比出分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。同時(shí)，為完善發(fā)展需要，諸如個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計(jì)入到分公司管理者績(jī)效考核制度之中。

三、結(jié)束語(yǔ)

實(shí)踐證明，企業(yè)在財(cái)務(wù)控制能力上的提升，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展具有重要意義。但是，在制定財(cái)務(wù)控制管理制度時(shí)，一定要積極同企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在此基礎(chǔ)上不斷完善?？偣竞头止局g一定要密切聯(lián)系，加強(qiáng)總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)調(diào)控、監(jiān)督和管理；分公司也要在總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃下充分發(fā)揮其作用，保障整個(gè)企業(yè)在發(fā)展中永葆活力。希望本文的研究能為今后總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)控制上提供幫助。

作者：裴學(xué)清單位：綿陽(yáng)市武都引水工程管理局

財(cái)務(wù)控制論文:醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制論文

一、醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度中存在的問題

財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不夠高，醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度得以順利的開展，其中一個(gè)重要的原因就是財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的順利實(shí)施與醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人、財(cái)務(wù)人員具有緊密的聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)人員與財(cái)務(wù)相關(guān)人員都需要掌握內(nèi)部控制制度的職能，同時(shí)還需要具備較高的管理水平。唯有如此才能保障財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的順利實(shí)施。但是從醫(yī)院的實(shí)際情況來(lái)看，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不夠高是一個(gè)較為明顯的特征。

二、加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度運(yùn)行的有效措施

隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的不斷推行，針對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度中存在的難題，采取有效的改進(jìn)措施，不僅能夠促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)事務(wù)的順利實(shí)行，還能促使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的順利實(shí)施。

（一）健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度

要想醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度得以正常的運(yùn)行，就應(yīng)當(dāng)健全財(cái)務(wù)控制制度。通過對(duì)醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的完善，建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，促進(jìn)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的順利實(shí)施。在此過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人和財(cái)務(wù)相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮核心作用?？刂浦黧w有權(quán)對(duì)日常管理中的事務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和管理。對(duì)于明顯違規(guī)、違法的行為有權(quán)拒絕。同時(shí)在醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度中應(yīng)用相應(yīng)的制衡機(jī)制，杜絕醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人和財(cái)務(wù)管理人員實(shí)行違規(guī)違法的行為。

（二）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理

在醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度實(shí)行的過程中，對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理非常重要。因而，醫(yī)院可以依據(jù)員工的品質(zhì)與業(yè)務(wù)操作能力來(lái)安排工作。同時(shí)建立業(yè)務(wù)技術(shù)考試制度。只有達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的人員才能勝任工作職責(zé)。在人力資源管理方面注重對(duì)財(cái)務(wù)人員的在崗培訓(xùn)以及崗位輪換。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理，能夠有效避免財(cái)務(wù)人員在實(shí)施工作的過程中出現(xiàn)各種差錯(cuò)。通過這樣的方法能夠有效提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的技術(shù)水平。

（三）建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制監(jiān)督機(jī)制

要想醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度得以順利的實(shí)施，就應(yīng)當(dāng)在其實(shí)施的過程中建立與之相匹配的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制監(jiān)督機(jī)制。針對(duì)醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度實(shí)行具體狀況，在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的部門應(yīng)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的實(shí)行。此部門各項(xiàng)工作的實(shí)施按照相應(yīng)的機(jī)制進(jìn)行。同時(shí)，該部門最重要的工作內(nèi)容就是監(jiān)督醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)實(shí)行的具體狀況，確保醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)實(shí)行的安全性與有序性。如果醫(yī)院的內(nèi)部財(cái)務(wù)在其實(shí)施的過程中具備與之相匹配的監(jiān)督機(jī)制，那么其各項(xiàng)工作就能順利開展，有效避免違法違規(guī)事件的發(fā)生。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，在我國(guó)醫(yī)療體制改革不斷推行的過程中，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的運(yùn)行，不僅有助于提高醫(yī)院日常工作的良好發(fā)展，還能夠促使其醫(yī)療事務(wù)的正常操作。加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的運(yùn)行，是我國(guó)醫(yī)療體制改革的一個(gè)必經(jīng)過程。

作者：尹華榮單位：湖北建始縣中醫(yī)院

財(cái)務(wù)控制論文:企業(yè)集團(tuán)籌資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制論文

一、籌資戰(zhàn)略決策的控制力指標(biāo)體系分

析在對(duì)籌資戰(zhàn)略決策實(shí)施控制力管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)以及籌資質(zhì)量等多個(gè)方面進(jìn)行管理控制。確?；I資決策程度的可控性和科學(xué)性。籌資活動(dòng)跟投資活動(dòng)一樣，都是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要組成部分，為了使得結(jié)果具有有效性，實(shí)施主體在進(jìn)行相關(guān)籌資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)確?；I資過程的有效性。在進(jìn)行籌資決策時(shí)，企業(yè)集團(tuán)管理者需要進(jìn)一步明確籌資的目標(biāo)，并進(jìn)一步分析評(píng)價(jià)各種籌資方案的優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)，并從中選擇最為合適的方案進(jìn)行籌資，預(yù)測(cè)未來(lái)決策結(jié)果的可實(shí)現(xiàn)程度。除此之外，還需要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)可控性進(jìn)行指標(biāo)衡量。企業(yè)的籌資方式一般包括權(quán)益籌資以及負(fù)債籌資兩大類，在這其中負(fù)債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了能夠確保集團(tuán)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)始終處于合理科學(xué)的狀態(tài)，就必須在籌資過程中控制好負(fù)債籌資的規(guī)模，盡量避免不合理的籌資活動(dòng)。這一項(xiàng)控制力指標(biāo)能夠體現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者對(duì)于項(xiàng)目的控制力?；I資戰(zhàn)略決策的控制力也表現(xiàn)在籌資質(zhì)量控制力上，在企業(yè)集團(tuán)不同的籌資期限以及籌資方式中，企業(yè)籌資的質(zhì)量存在著比較大的差距，正是基于此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)籌資質(zhì)量的控制力，籌資質(zhì)量越高，則意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者對(duì)于子公司的控制力就越強(qiáng)，反之對(duì)于子公司的控制力就越弱。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系分析

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系作為一個(gè)重要的一級(jí)指標(biāo)體系，也是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制力指標(biāo)體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個(gè)二級(jí)指標(biāo)以及十一個(gè)三級(jí)指標(biāo)。這些指標(biāo)分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)分析集團(tuán)公司管理者對(duì)于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。對(duì)投資戰(zhàn)略控制來(lái)講，相關(guān)的指標(biāo)控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的地位，應(yīng)當(dāng)將技術(shù)以及資金投放到具有較大價(jià)值的領(lǐng)域才能夠確保公司投資收益。在進(jìn)行公司投資戰(zhàn)略控制力指標(biāo)分析時(shí)，可以從以下幾個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，即控制投資決策權(quán)、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項(xiàng)目的能力評(píng)價(jià)等。對(duì)于投資項(xiàng)目決策權(quán)的控制力指標(biāo)分析上，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對(duì)本集團(tuán)所有的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目具有決策權(quán)。根據(jù)實(shí)際投資金額的大小以及投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性質(zhì)來(lái)分析判斷投資項(xiàng)目的重大性，將那些能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響、跟企業(yè)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)有著密切聯(lián)系、可以對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項(xiàng)目歸結(jié)為重大范疇。在對(duì)投資政策的可控性指標(biāo)分析上也需要進(jìn)行合理科學(xué)的指標(biāo)設(shè)定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)重大投資行為的制度性文件，投資政策的設(shè)置需要明確企業(yè)集團(tuán)的投資方式、投資領(lǐng)域、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及投資質(zhì)量等。在對(duì)投資決策過程的可控性進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)分析時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注投資決策目標(biāo)的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度等。投資活動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要形式，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將自身的資金投資到具有較好的預(yù)期收益的領(lǐng)域、行業(yè)以及項(xiàng)目之中去。在開展投資項(xiàng)目的過程中，集團(tuán)公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)只有在實(shí)施戰(zhàn)略投資的過程中進(jìn)行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學(xué)性和合理性，減少盲目投資。

三、財(cái)務(wù)人員控制力指標(biāo)體系分析

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員控制力指標(biāo)體系一般包含三個(gè)二級(jí)指標(biāo)以及十個(gè)三級(jí)指標(biāo)，它是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力建設(shè)體系的及時(shí)個(gè)一級(jí)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)體系分別從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)、財(cái)務(wù)人員授權(quán)任免以及財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任履行情況等方面來(lái)分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司對(duì)于自身整個(gè)財(cái)務(wù)管理人員的控制力情況。對(duì)于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)控制力來(lái)講，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)以及財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平情況。要想順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，強(qiáng)化在財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)方面的控制力就需要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)于公司集團(tuán)的目標(biāo)認(rèn)同感。一般來(lái)講，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)控制力指標(biāo)可以從專業(yè)知識(shí)、學(xué)歷等級(jí)、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠(chéng)度等方面進(jìn)行考量。財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任履行情況的控制力指標(biāo)分析主要是基于公司的委托現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制都會(huì)存在著委托的相關(guān)問題，盡管公司的所有者會(huì)根據(jù)委托理論對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)和維護(hù)，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風(fēng)險(xiǎn)選擇問題。在這一情況下，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況控制力管理就可以對(duì)原有的控制機(jī)制進(jìn)行完善和加強(qiáng)。委派方式不同就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利職責(zé)有所不同，但是要對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職情況進(jìn)行控制力指標(biāo)評(píng)價(jià)，大致可以從以下幾個(gè)方面來(lái)展開：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團(tuán)所委派的公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責(zé)，要對(duì)子公司的政策制定情況進(jìn)行事前的控制，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事中控制以及經(jīng)營(yíng)管理后期的事后控制評(píng)價(jià)。再就是完善對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)考評(píng)評(píng)價(jià)體系。在對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)上應(yīng)當(dāng)采取約束跟激勵(lì)相互結(jié)合的方式進(jìn)行，努力構(gòu)建合理公平的物質(zhì)激勵(lì)以及非物質(zhì)激勵(lì)管理機(jī)制，在此基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化約束機(jī)制，并完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制力評(píng)價(jià)指標(biāo)管理體系。實(shí)施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施委派，但是假如某一財(cái)務(wù)總監(jiān)長(zhǎng)期被委派在一個(gè)子公司，就很可能會(huì)使得財(cái)務(wù)總監(jiān)與該子公司進(jìn)行傳統(tǒng)，不利于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益的較大化。

四、總結(jié)

除此之外，要對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員控制力進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)還需要關(guān)注財(cái)務(wù)財(cái)會(huì)研究總監(jiān)述職報(bào)告的可控性。作為集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)當(dāng)定期將工作情況向集團(tuán)公司進(jìn)行報(bào)告，對(duì)子公司所發(fā)生的重大事項(xiàng)進(jìn)行反饋，依靠財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職報(bào)告分析評(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的控制力。

作者：王秀華單位：山東塑料試驗(yàn)廠

財(cái)務(wù)控制論文:財(cái)務(wù)管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制論文

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理的特點(diǎn)分析

（一）財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)整體管控的核心

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作中，由于企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，造成了財(cái)務(wù)控制管理非常復(fù)雜，確保企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須通過母公司的統(tǒng)一管控，尤其是通過財(cái)務(wù)管理方面的統(tǒng)一管控，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)子公司的經(jīng)營(yíng)管理，降低企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)集團(tuán)所有子公司及母公司形成合力，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理框架

具有多層次性現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)大多是由產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體所組成的，集團(tuán)總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理框架也是多層次的，在企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理上要以總公司作為財(cái)務(wù)控制主體，實(shí)行整體統(tǒng)一的平衡管理。

（三）財(cái)務(wù)管理手段多元化

企業(yè)集團(tuán)一般除了自身主產(chǎn)業(yè)之外，通常還會(huì)涉足其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，因此在集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)方面具有明顯的多產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域的特點(diǎn)，這就決定了在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制管理上，也必須結(jié)合不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況，采取多種財(cái)務(wù)控制管理手段，保障企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常開展，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（四）對(duì)于財(cái)務(wù)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)要求更高企業(yè)集團(tuán)由于整合了企業(yè)內(nèi)外的財(cái)務(wù)、人力、品牌、市場(chǎng)以及信息資源等，因而可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)提升企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是與此同時(shí)這也造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整合與擴(kuò)大，要求企業(yè)集團(tuán)必須強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制與管理，強(qiáng)化對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)對(duì)。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

首先，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理工作上存在著定位模糊的問題，尤其是沒有清晰地財(cái)務(wù)管理框架層次與實(shí)施方案，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門仍然處于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算部門以及資金管理部門的定位，這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大發(fā)展十分不利。其次，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理分權(quán)不當(dāng)，甚至在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作上出現(xiàn)了各自為政的局面，難以按照企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一的安排，這就造成了企業(yè)應(yīng)該具有的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)得不到充分的利用。第三，企業(yè)的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調(diào)度使用，資金整體利用價(jià)值不高。

三、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理創(chuàng)新途徑

（一）優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力

企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)就是由若干資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)所組成的聯(lián)合體，因此提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，必須以企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)作為財(cái)務(wù)管控的核心，同時(shí)在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)中設(shè)置的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等財(cái)務(wù)管理分支機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)總公司以及子公司的財(cái)務(wù)有效控制，確保企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策能夠按照企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求制定。此外，還應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，由監(jiān)事會(huì)按照企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)控制管理目標(biāo)，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督管理，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性、財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性發(fā)揮監(jiān)督作用，確保集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠規(guī)范有序的開展。

（二）對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化

首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權(quán)限，合理的對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制權(quán)進(jìn)行劃分。對(duì)于涉及到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、資金運(yùn)作以及投融資管理的決策應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一管理以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的程序化決策，則應(yīng)該由子公司決策為主、集團(tuán)公司指導(dǎo)為輔的財(cái)務(wù)管理決策方式。其次，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的管理層次特點(diǎn)，按照董事會(huì)、總公司管理層、子公司董事會(huì)以及子公司管理層等多個(gè)層面，分別完善財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制，通過這種多層次決策的方式避免企業(yè)集團(tuán)決策權(quán)的混亂或者是出現(xiàn)過度集權(quán)的問題，提高企業(yè)集團(tuán)的決策效率。

（三）將資金管理作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心

資金是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，確保企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須強(qiáng)化資金的控制管理。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴(yán)格對(duì)公司、分公司的賬戶設(shè)立與注銷進(jìn)行控制，以免出現(xiàn)資金帳外循環(huán)的問題。充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金蓄水池的作用，優(yōu)化現(xiàn)金資源的配置，提高現(xiàn)金流動(dòng)性的同時(shí)降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理，將預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要手段，依靠資金預(yù)算計(jì)劃指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的資金營(yíng)運(yùn)管理，通過預(yù)算管理來(lái)指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（四）完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)與核心，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系進(jìn)行革新完善，逐步建立企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。首先，應(yīng)當(dāng)建立的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體、總公司以及子公司所潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行的分析預(yù)測(cè)，明確企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)所面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的防范策略。其次，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及風(fēng)險(xiǎn)策略，對(duì)內(nèi)部控制方案進(jìn)行優(yōu)化，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)所涉及到的業(yè)務(wù)流程，重新制定的風(fēng)險(xiǎn)管控措施。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的重要內(nèi)容，也是企業(yè)集團(tuán)管理工作的核心與重點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)重要地位，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式，審時(shí)度勢(shì)，通過完善財(cái)務(wù)管理制度體系，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算、資金以及風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有序開展，為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略化發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

作者：王秀華單位：山東塑料試驗(yàn)廠

財(cái)務(wù)控制論文:經(jīng)濟(jì)學(xué)財(cái)務(wù)控制論文

一、基于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

信息經(jīng)濟(jì)學(xué)是非對(duì)稱信息博弈論在經(jīng)濟(jì)學(xué)中的應(yīng)用，現(xiàn)在已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)科學(xué)中重要的學(xué)科之一。信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的非對(duì)稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。與博弈論不同的是，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)是在博弈論提供的方法論的基礎(chǔ)上，研究什么是非對(duì)稱信息情況下的交易契約。信息非對(duì)稱可以從兩個(gè)角度劃分：非對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間和非對(duì)稱信息的內(nèi)容。從非對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間來(lái)看，非對(duì)稱可能發(fā)生在當(dāng)事人簽訂契約之前，成為事前非對(duì)稱，這類模型稱為逆向選擇模型；非對(duì)稱性發(fā)生在當(dāng)事人簽訂契約之后，成為事后非對(duì)稱，此類模型稱為道德風(fēng)險(xiǎn)模型。而從非對(duì)稱信息的內(nèi)容來(lái)看，又可分為研究不可觀測(cè)行為的模型（隱藏行為模型）和研究不可觀測(cè)知識(shí)的隱藏知識(shí)模型（隱藏信息模型）。從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，軍隊(duì)財(cái)務(wù)控制可以理解為：國(guó)家和軍隊(duì)的代表者（委托人）通過制定、設(shè)計(jì)相關(guān)的控制機(jī)制，對(duì)各參與個(gè)體（人）施加影響，使各參與人能夠從自身利益出發(fā)做出與軍隊(duì)利益相一致的行動(dòng)選擇，從而達(dá)到預(yù)期的目的。軍隊(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，由于各方信息不對(duì)稱，極易產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)等問題，表現(xiàn)在：一是短期行為問題。委托人關(guān)心的是軍隊(duì)和單位長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)和發(fā)展，而人往往只關(guān)心短期利益給自己帶來(lái)的好處，如過度消費(fèi)、享受優(yōu)越的工作環(huán)境、政績(jī)工程等。二是虛假信息的問題。由于信息不對(duì)稱，人往往處于信息優(yōu)勢(shì)，為了追求個(gè)人利益極可能利用手中的信息優(yōu)勢(shì)，按照自己的意圖去決定信息的生成和利用，如粉飾財(cái)務(wù)報(bào)告、隱瞞失誤等。此時(shí)，如果沒有相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，人極有可能會(huì)利用委托人的授權(quán)來(lái)謀求更多的私人利益，使委托人的利潤(rùn)較大化目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。因此，如何規(guī)范軍隊(duì)人的行為以及如何向委托人披露真實(shí)的信息就顯得尤為重要。

二、基于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)是用經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法研究制度的經(jīng)濟(jì)學(xué)，其發(fā)端于羅納德?科斯的交易成本說(shuō)，它在沿用新古典主義學(xué)派的傳統(tǒng)分析工具的同時(shí)，創(chuàng)新了制度分析法，將制度因素內(nèi)生化，專門考察制度因素對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響與作用，并強(qiáng)調(diào)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)應(yīng)該研究人、制度與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及它們之間的相互關(guān)系。對(duì)于制度的定義，諾斯將其看作一種博弈規(guī)則，認(rèn)為“制度是一個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則，或者更規(guī)范地說(shuō)，是定義人類交往的人為的約束。包括‘正式規(guī)則’和‘非正式規(guī)則’以及這些規(guī)則的‘實(shí)施特性’”；V．W．拉坦在《誘致性制度變遷理論》一文中將制度定義為一套行為規(guī)則，它們被用于支配特定的行為模式與相互關(guān)系。從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，可將軍隊(duì)財(cái)務(wù)控制制度定義為：以軍隊(duì)則權(quán)劃分為基礎(chǔ)，旨在對(duì)軍隊(duì)各級(jí)單位、部門的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)控，及時(shí)糾正存在的偏差，保障各項(xiàng)事業(yè)任務(wù)按計(jì)劃進(jìn)行的一種制度，其包括軍隊(duì)財(cái)務(wù)控制制度的正式規(guī)則、非正式規(guī)則和實(shí)施機(jī)制三個(gè)維度。采用制度結(jié)構(gòu)有助于判斷軍隊(duì)財(cái)務(wù)控制制度的有效性，即判斷控制結(jié)果和控制目標(biāo)的差異，也就是判斷控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。它取決于軍隊(duì)財(cái)務(wù)控制正式規(guī)則的有效性、實(shí)施機(jī)制的有效性以及非正式規(guī)則對(duì)二者的影響。非正式規(guī)則、正式規(guī)則及實(shí)施機(jī)制的關(guān)系及軍隊(duì)財(cái)務(wù)控制制度的有效性。

作者：杜芳欣丁琪單位：軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生一隊(duì)中國(guó)衛(wèi)星海上測(cè)控部

財(cái)務(wù)控制論文:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制論文

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制的條件

企業(yè)集團(tuán)本身并不具備法人資格，它是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨(dú)立的社會(huì)化人格。而企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)施有效控制的一個(gè)基本前提是，母公司對(duì)子公司具有控股權(quán)（控股和相對(duì)控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢(shì)，通過資本杠桿確保了對(duì)子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)力與地位的整合重組，為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制創(chuàng)造了必要的條件。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制的意義

在現(xiàn)實(shí)管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題。首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動(dòng)困難，資源不能優(yōu)化配置；，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的較大化，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制的方法

（一）明確企業(yè)集團(tuán)各層面財(cái)務(wù)決策的權(quán)力和責(zé)任

實(shí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中控制，首先要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度。母子公司財(cái)務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨(dú)立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)?！凹锌刂啤辈⒎且馕吨欢ㄒ獙?shí)行“集權(quán)”，而是要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的情況下盡量實(shí)行“分權(quán)”。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策管理過程通常涉及四個(gè)不同層面上的決策主體或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)母公司董事會(huì)——集團(tuán)財(cái)務(wù)總部——財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司——子公司財(cái)務(wù)部。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

（二）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度

對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保障財(cái)務(wù)信息真實(shí)等責(zé)任。

（三）統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保障企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的性與可比性。有條件的企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中管理母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。

（四）建立集中的資金管理系統(tǒng)

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等內(nèi)容。

1、現(xiàn)金管理系統(tǒng)

對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到低限度。

2、籌資管理系統(tǒng)

在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對(duì)外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措，各子公司無(wú)權(quán)對(duì)外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行?；I資控制系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。

3、投資控制系統(tǒng)

在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險(xiǎn)控制。

（五）規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告制度

企業(yè)集團(tuán)的管理活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)報(bào)告無(wú)疑是最為核心的信息報(bào)告載體和來(lái)源途徑。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報(bào)告規(guī)范，包括財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等內(nèi)容。

（六）完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)制度

內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，可建立由集團(tuán)母公司董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、性。具體方法包括：（1）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)；（2）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)；（3）定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；（4）對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等開展單項(xiàng)審計(jì)；（5）實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。

財(cái)務(wù)控制論文:工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制論文

摘要：世界性、綜合性和開放性的建筑市場(chǎng)給施工企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇的同時(shí)，也使施工企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，責(zé)權(quán)利失衡、內(nèi)部控制觀念陳舊、委派會(huì)計(jì)人員監(jiān)督不力等問題已嚴(yán)重地阻礙了施工企業(yè)的生存與發(fā)展。進(jìn)一步加強(qiáng)施工企業(yè)的工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制，對(duì)提高企業(yè)調(diào)控能力，以確保項(xiàng)目管理始終沿著高質(zhì)量、高效益的方向良性發(fā)展有著舉足輕重的作用。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制

一、加強(qiáng)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制的必要性

財(cái)務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行綜合、的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制，又包含經(jīng)營(yíng)者之間不同層次的控制；財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容是對(duì)企業(yè)各個(gè)層次上的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營(yíng)運(yùn)及收益分配。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

管理科學(xué)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國(guó)有施工企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的迫切要求。從總體上講，我國(guó)施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達(dá)國(guó)家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營(yíng)觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有改變；財(cái)務(wù)賬目不實(shí)、采購(gòu)和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴(yán)重。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強(qiáng)企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財(cái)務(wù)報(bào)告的管理方式。

財(cái)務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實(shí)施的核心機(jī)制。首先，對(duì)企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實(shí)現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須有有效的財(cái)務(wù)控制做保障。其次，對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，財(cái)務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營(yíng)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益較大化目標(biāo)的重要保障。再者，財(cái)務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保障現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實(shí)施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是保護(hù)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保障業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和完整性；四是保障企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性?？梢?，財(cái)務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理存在的主要問題及原因

1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長(zhǎng)期以來(lái)受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項(xiàng)目承包機(jī)制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時(shí)到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理部的積極性和主動(dòng)性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識(shí)與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

4.委派會(huì)計(jì)人員監(jiān)督不力，會(huì)計(jì)信息失真。

三、加強(qiáng)對(duì)施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制的對(duì)策建議

1.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項(xiàng)目實(shí)施之前對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進(jìn)行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)，授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)控制按實(shí)施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對(duì)工程項(xiàng)目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保障總工期的前提下有權(quán)對(duì)自行施工項(xiàng)目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項(xiàng)目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項(xiàng)目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊(duì)伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；有權(quán)直接向項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工數(shù)量變更、索賠等事項(xiàng)的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)工作，對(duì)自己的跟蹤中標(biāo)的工程項(xiàng)目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項(xiàng)目可控成本的支出。對(duì)于分包項(xiàng)目的確定、分包隊(duì)伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購(gòu)、大型施工機(jī)械的租用、非生產(chǎn)性開支、項(xiàng)目資金的借貸和分配等必須符合國(guó)家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級(jí)特別授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動(dòng)性大、管理跨度無(wú)限延伸的特點(diǎn)，實(shí)施對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權(quán)控制應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)：（1）工程項(xiàng)目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

2.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說(shuō)是流行的財(cái)務(wù)管理方式，在我國(guó)以寶鋼為代表的一批大型國(guó)有企業(yè)都實(shí)踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。這里所指的預(yù)算管理是工程項(xiàng)目施工以預(yù)算管理，是工程項(xiàng)目的成本計(jì)劃文件，它指明了施工階段項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個(gè)施工企業(yè)預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細(xì)化的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機(jī)，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實(shí)到各部門、各工序乃至每個(gè)員工，將項(xiàng)目成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本兩類。變動(dòng)成本（主要指工、料、機(jī)）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實(shí)行定額控制；單價(jià)部分為項(xiàng)目管理層或公司職能部門的可控成本，實(shí)行預(yù)算和市場(chǎng)孰低原則控制。固定成本（主要指間接費(fèi)用、管理費(fèi)、利息支出）實(shí)行總額控制，將項(xiàng)目計(jì)劃總費(fèi)用按計(jì)劃工期分配到各職能部門的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎(jiǎng)節(jié)罰超配套措施。實(shí)施工程項(xiàng)目多方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強(qiáng)化工程預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，便于在施工過程對(duì)項(xiàng)目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時(shí)調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實(shí)與否來(lái)自會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，如何控制會(huì)計(jì)信息在過程中一貫真實(shí)，是有效實(shí)施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項(xiàng)目前盈后虧的關(guān)鍵所在。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項(xiàng)目部）之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。

4.改進(jìn)項(xiàng)目會(huì)計(jì)主管委派制。實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目部委派會(huì)計(jì)主管，是強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的前提保障。上級(jí)委派會(huì)計(jì)主管確定了會(huì)計(jì)監(jiān)督者的地位，在會(huì)計(jì)工作中建立一個(gè)約束工程項(xiàng)目部權(quán)力的關(guān)口，有效實(shí)施對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營(yíng)承包者利用占有和掌握著會(huì)計(jì)信息資源，按照自己的意圖去決定會(huì)計(jì)信息的生成和利用、粉飾會(huì)計(jì)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)短期的個(gè)人價(jià)值較大化。

5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵(lì)機(jī)制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會(huì)計(jì)主管等約束措施并不能有效地禁止經(jīng)營(yíng)承包者的投機(jī)行為。企業(yè)對(duì)屬下的工程項(xiàng)目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)承包者的行為，使其發(fā)生投機(jī)行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)付出的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報(bào)（包括經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬和名譽(yù)地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營(yíng)者會(huì)想方設(shè)法去獲取報(bào)酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計(jì)控制方式去禁止經(jīng)營(yíng)者的投機(jī)行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營(yíng)者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報(bào)酬。

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財(cái)務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)中，委托人擁有財(cái)務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策人員擁有管理企業(yè)的知識(shí)和能力資本，工人擁有人力資本，可以說(shuō)企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的較大化而達(dá)成的一種契約。同時(shí)，由于企業(yè)是一個(gè)不完備的契約，它不能消除每個(gè)要素所有者行為所具有的外部性，個(gè)人價(jià)值化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價(jià)值化選擇。所以，筆者認(rèn)為，的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果。實(shí)現(xiàn)“企業(yè)價(jià)值較大化”。而使一個(gè)企業(yè)價(jià)值較大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個(gè)參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個(gè)體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對(duì)應(yīng)的原則，只有實(shí)現(xiàn)這種對(duì)應(yīng)，才會(huì)形成一種動(dòng)態(tài)的內(nèi)部制約機(jī)制，才能真正有效地起到控制的作用。

財(cái)務(wù)控制論文:內(nèi)部會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)控制論文

摘要：我國(guó)加入WTO后，公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)而言變得越來(lái)越重要。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制作為重要的內(nèi)部控制措施，是完善公司治理結(jié)構(gòu)的具體政策和程序。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的環(huán)境。公司治理結(jié)構(gòu)有利于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的健全，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)有利于公司治理的完善。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要建立企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)必將促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

近幾十年來(lái)，有關(guān)公司治理的研究一直是國(guó)際性的前沿課題，我國(guó)學(xué)者從20世紀(jì)90年代初也開始了我國(guó)公司治理的研究。公司治理是為了保障企業(yè)科學(xué)決策而進(jìn)行的制度安排與設(shè)計(jì)，這種制度安排和設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制的有機(jī)集合。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制作為這種制度安排與設(shè)計(jì)下的重要內(nèi)部控制措施，早已引起了各方的廣泛注意。2001年6月22日，財(cái)政部了財(cái)會(huì)[2001]41號(hào)文件－《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范－基本規(guī)范（試行）》和《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范－貨幣資金（試行）》。根據(jù)財(cái)政部?jī)?nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)的總體思路，這兩個(gè)規(guī)范的，只是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范的開始。以后，財(cái)政部將力爭(zhēng)利用2~3年的時(shí)間，建立起適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范體系。這一系列舉措標(biāo)志著我國(guó)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范化、法制化的開始，也標(biāo)志著改善我國(guó)公司治理措施的完善。

一、公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制的核心。公司制使所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，在這種分離的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)者有可能利用私人信息的優(yōu)勢(shì)謀取個(gè)人利益，由于所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱，導(dǎo)致各相關(guān)利益主體的地位及其所擁有的信息量的不同，最終決定了契約各方的不對(duì)等。這種不對(duì)等使公司治理結(jié)構(gòu)的研究提上了人們的議事日程。公司治理結(jié)構(gòu)涉及到各相關(guān)利益方，例如股東、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、雇員、顧客以及社區(qū)等等。各相關(guān)利益方之間存在著不完備和不對(duì)等的契約。作為所有者的股東，保留了諸如選擇董事和審計(jì)師、兼并和發(fā)行新股等剩余控制權(quán)，除此這外，將契約控制權(quán)的絕大部分授予了董事會(huì)；董事會(huì)保留了雇傭和解雇首席行政官(CEO)、重大投資、兼并和收購(gòu)等戰(zhàn)略性的控制權(quán)，將日常生產(chǎn)、銷售、雇員招聘等管理權(quán)授予了公司經(jīng)營(yíng)者；經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了委托－問題，即從經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性假設(shè)出發(fā)，委托人和人具有不同的目標(biāo)函數(shù)，人在信息與權(quán)力不對(duì)等的情況下具有道德風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生了諸如問題和搭便車等問題。公司治理要解決的就是在這種多邊契約存在的情況下，以效率和公平為基礎(chǔ)，對(duì)各相關(guān)利益方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行相互制衡的一種制度安排與設(shè)計(jì)。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，是在一定控制環(huán)境中，由內(nèi)部控制人依據(jù)一定的理念和一定的程序?qū)挝坏闹匾?jīng)濟(jì)活動(dòng)和重要環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管的過程。在我國(guó)，企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的完善而完善。例如，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏自主權(quán)，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不健全，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的目標(biāo)僅在于保障會(huì)計(jì)資料真實(shí)、保障企業(yè)資產(chǎn)安全完整；隨著改革開放的不斷深入，企業(yè)開始實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造，企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不斷完善，相應(yīng)的法規(guī)不斷出臺(tái)，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的目標(biāo)擴(kuò)展為三項(xiàng)基本目標(biāo)，《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范－基本規(guī)范（試行）》指出，企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的目標(biāo)為：規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保障會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整；堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全、完整；確保國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章、制度的貫徹執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制依賴于企業(yè)現(xiàn)有的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律、教育、文化等因素，而公司治理結(jié)構(gòu)正是這些宏觀因素作用的結(jié)果，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制內(nèi)涵與外延的變化正是公司治理結(jié)構(gòu)作用的結(jié)果。

同樣，良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制也是正確處理企業(yè)的利益相關(guān)方關(guān)系、完善公司治理的重要保障。公司治理結(jié)構(gòu)分為外部治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。公司外部治理結(jié)構(gòu)受資本市場(chǎng)、融資市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)等因素的影響，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)受各利益相關(guān)方權(quán)利制衡的影響。例如，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、債權(quán)人、工會(huì)等是代表各利益相關(guān)方的權(quán)力機(jī)構(gòu)，它們之間權(quán)力的制衡構(gòu)成了公司治理的重要內(nèi)容。良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是這些權(quán)力制衡的重要手段。

首先，健全有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有利于中小股東的利益，能夠解決股權(quán)高度集中和所有者缺位的問題。企業(yè)的所有者希望能夠客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，隨時(shí)監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的受托責(zé)任的履行情況，并且希望企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠采用有利于所有者自身利益的會(huì)計(jì)政策。股東大會(huì)是企業(yè)的較高權(quán)力機(jī)構(gòu)，在一些重大事項(xiàng)上擁有控制權(quán)。實(shí)際上，股東大會(huì)及董事會(huì)常常被大股東控制和操縱，眾多的中小股東很難通過股東大會(huì)或董事會(huì)參與對(duì)企業(yè)的控制。我國(guó)企業(yè)股權(quán)高度集中，國(guó)有股、法人股占總股本的比例高達(dá)68.4%，目前國(guó)有股的減持已經(jīng)暫停，使得這一局面在短期內(nèi)無(wú)法得到解決。由于我國(guó)企業(yè)所有者缺位現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)者可以憑借國(guó)有股和法人股的優(yōu)勢(shì)做出有利于其自身利益的決策。例如，經(jīng)營(yíng)者可以利用國(guó)有股的優(yōu)勢(shì)，遙控股東大會(huì)作出不分紅的決定，雖然中小股東不同意這種決策，但是由于股權(quán)的比例不足以影響決策，只能聽之任之。有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制可以規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保障會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整；堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全、完整；確保國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章、制度的貫徹執(zhí)行。這樣，眾多的中小投資者可以信賴企業(yè)的會(huì)計(jì)信息，投資者通過買賣股票，淘汰惡意侵害中小股東利益的公司，實(shí)施對(duì)公司的間接控制。

其次，健全有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有利于所有者和經(jīng)營(yíng)者權(quán)力的制衡。對(duì)于企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他們期望獲得真實(shí)的會(huì)計(jì)信息，并據(jù)此客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、正確估計(jì)其財(cái)務(wù)狀況以進(jìn)行未來(lái)投資決策;他們還希望能夠控制會(huì)計(jì)政策使其向維護(hù)所有者利益方面傾斜，比如貫徹謹(jǐn)慎性原則，足額并加速補(bǔ)償固定資產(chǎn)成本等。而對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，則可能因其不會(huì)過多地關(guān)心企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取與所有者相反的會(huì)計(jì)政策，因?yàn)樵诙鄶?shù)情況下他們會(huì)更看重短期經(jīng)營(yíng)效益給自己帶來(lái)的利益，這種短期利益驅(qū)動(dòng)體現(xiàn)在會(huì)計(jì)上則為張揚(yáng)或夸大受托經(jīng)營(yíng)成果，掩蓋決策失誤和經(jīng)營(yíng)損失，侵占或者損害所有者利益，如提前確認(rèn)收入，不足額提取費(fèi)用，產(chǎn)生過度的職務(wù)消費(fèi)等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成了現(xiàn)實(shí)的會(huì)計(jì)控制主體，直接控制著會(huì)計(jì)信息的生成和利用，而所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制則主要是通過由經(jīng)營(yíng)者所提供的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息來(lái)實(shí)現(xiàn)的。健全有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制使真實(shí)、公允的信息的產(chǎn)生成為可能。有利于雙方權(quán)力與信息的制衡。

第三，健全有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有利于董事會(huì)有效行使控制權(quán)。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的情況下，董事會(huì)接受股東會(huì)委托行使對(duì)公司的控制權(quán)和決策權(quán)。例如，董事會(huì)有權(quán)選聘和激勵(lì)主要經(jīng)理人員；對(duì)全體股東負(fù)責(zé)和向股東報(bào)告公司的經(jīng)營(yíng)狀況，確保公司的管理行為符合國(guó)家法規(guī)；進(jìn)行戰(zhàn)略決策，；制定政策和制度；履行監(jiān)督職責(zé)，包括評(píng)價(jià)經(jīng)理人員業(yè)績(jī)、評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、監(jiān)督預(yù)算控制系統(tǒng)的運(yùn)作等?？梢姡聲?huì)擁有處理公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展重大問題的決定權(quán)。董事會(huì)對(duì)股東的誠(chéng)信，主要表現(xiàn)在向股東們報(bào)告具有性和相關(guān)性的會(huì)計(jì)信息。所以必須首先建立標(biāo)準(zhǔn)、高效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)，建立相應(yīng)的信息質(zhì)量監(jiān)督保障體系。這是董事會(huì)行使控制權(quán)的保障。董事會(huì)要維護(hù)股東權(quán)益，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大化。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于重大問題決策的正確性和對(duì)經(jīng)理人員行為的制約。董事會(huì)對(duì)公司的監(jiān)控體系包括資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、內(nèi)部審計(jì)和社會(huì)審計(jì)等一系列制度安排。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是董事會(huì)行使權(quán)力的重要保障。所以，在制定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制政策和程序時(shí)，應(yīng)該考慮到董事會(huì)行使控制權(quán)的效果。

第四，健全有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有利于保障債權(quán)人、職工、客戶和供應(yīng)商等利益關(guān)系方的利益。債權(quán)人、政府、職工、客戶、供應(yīng)商等利益相關(guān)方在不同程度上都參與了公司治理。這些利害相關(guān)者在參與公司治理過程中都不能離開會(huì)計(jì)系統(tǒng)的信息支持。各利益相關(guān)方可以核實(shí)財(cái)務(wù)成果，對(duì)不良后果采取措施。例如，債權(quán)人通過限制性貸款協(xié)議，對(duì)借款企業(yè)實(shí)施監(jiān)控權(quán)力，這種權(quán)力的行使依賴于真實(shí)、的會(huì)計(jì)等信息。當(dāng)企業(yè)違背貸款協(xié)議，或經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，債權(quán)人就會(huì)采取干預(yù)措施，比如，要求公司出售資產(chǎn)還債、停止兼并或投資、禁止分紅、改組公司董事會(huì)、撤換公司領(lǐng)導(dǎo)人、停業(yè)清理等。可見，各利益關(guān)系方與在公司治理中的作用必須依靠健全的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。

二、公司治理結(jié)構(gòu)下內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的構(gòu)建

在公司治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的構(gòu)建應(yīng)該考慮企業(yè)公司治理的要求。公司治理結(jié)構(gòu)是在經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的基礎(chǔ)上，處理企業(yè)各利益關(guān)系方之間的關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)不是各利益關(guān)系方的制衡，而是通過對(duì)這些利益關(guān)系方的制衡使企業(yè)作出科學(xué)的決策。公司治理結(jié)構(gòu)分為外部公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等發(fā)揮作用。外部公司治理結(jié)構(gòu)通過資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)和商品流通市場(chǎng)等發(fā)揮作用。因此，要建立起科學(xué)合理的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)需要考慮多方面的因素。

（一）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制構(gòu)建的依據(jù)

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的構(gòu)建，應(yīng)該依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制理論體系以及企業(yè)的實(shí)際情況。具體的法律法規(guī)依據(jù)為《會(huì)計(jì)法》、《審計(jì)法》、《公司法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》、《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——貨幣資金（試行）》以及《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》等。這些法律法規(guī)大多是最近出臺(tái)或者最近修改過，充分體現(xiàn)了我國(guó)企業(yè)公司治理的要求。

每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不同，例如有的企業(yè)存在董事會(huì)內(nèi)部人控制，有的企業(yè)不存在這種現(xiàn)象。因此，在構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，除了依據(jù)統(tǒng)一的法律、法規(guī)以外，還要依據(jù)各企業(yè)的具體情況。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自的業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)、控制目標(biāo)以及控制功能的充分發(fā)揮建立起適合本企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。例如，企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)決定了在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制時(shí)應(yīng)該充分考慮股東、債權(quán)人與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與信息的制衡，使企業(yè)達(dá)到運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)本企業(yè)所在的資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、商品流通市場(chǎng)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及股東大會(huì)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。除此以外，企業(yè)還要明確經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、隸屬關(guān)系、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)分工、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針、產(chǎn)品性質(zhì)以及資金來(lái)源等情況。這樣，企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)可以向企業(yè)外部和內(nèi)部提供的信息，完善企業(yè)的公司公司治理。

(二)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)的安排和運(yùn)行效果非常重要，它直接決定了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的成敗。各機(jī)構(gòu)在內(nèi)部控制系統(tǒng)中所扮演的角色是由公司治理結(jié)構(gòu)決定的。各級(jí)機(jī)構(gòu)的職責(zé)與工作應(yīng)該充分體現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)要求，達(dá)到各利益關(guān)系方制衡的目的。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該交由有豐富會(huì)計(jì)和管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)企業(yè)情況非常熟悉并且具有相對(duì)獨(dú)立性的人或者機(jī)構(gòu)，并廣泛征求各機(jī)構(gòu)意見。不同機(jī)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)中發(fā)揮不同作用，形成各自之間的制約。企業(yè)必須指定機(jī)構(gòu)定期或不定期的進(jìn)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的檢查，監(jiān)督內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的政策和程序是否得到有效執(zhí)行，是否產(chǎn)生應(yīng)有的效果。

一般說(shuō)來(lái)，在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行方面，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)起到了非常重要的作用。企業(yè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)流程、產(chǎn)品流程、產(chǎn)品性質(zhì)、公司經(jīng)營(yíng)性質(zhì)等都非常熟悉。因此，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)經(jīng)常擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制政策和程序的設(shè)計(jì)任務(wù)。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目、憑證、帳簿、報(bào)表、核算和成本計(jì)算等方面主要由會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)處理。因此，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中的地位舉足輕重。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性是影響內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)職能發(fā)揮的重要因素。我國(guó)很多企業(yè)的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)連根本的獨(dú)立性也談不上。經(jīng)理和董事長(zhǎng)怎樣說(shuō)，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)就怎樣辦。這與企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。這時(shí)，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)就成為信息不對(duì)稱的較大障礙。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性問題是企業(yè)進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該注意解決的問題。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)一般可由內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的正常運(yùn)作起到了保駕護(hù)航的作用。企業(yè)可以根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要決定內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)可以隸屬于董事會(huì)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部以及監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)。如果企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不健全或根本沒有設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，企業(yè)可以委托中介機(jī)構(gòu)或者專業(yè)人員對(duì)企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督。

（三）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告是反映企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制政策、方針、內(nèi)容、方法和和效果的書面文件。機(jī)構(gòu)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告是世界內(nèi)部控制管理的趨勢(shì)。美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）1979年擬定并了強(qiáng)制公司對(duì)其內(nèi)部會(huì)計(jì)控制提出報(bào)告的報(bào)告書——《管理階層對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的報(bào)告書》。英國(guó)和我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)也對(duì)此有類似的要求。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制表示企業(yè)對(duì)其實(shí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)情況的申明，使各利益相關(guān)方能更快的了解企業(yè)的情況，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重視企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的完善，使企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)更加科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。企業(yè)借此可以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效率，降低信息不對(duì)稱性。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告有利于企業(yè)及證券市場(chǎng)的有效運(yùn)作。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告可進(jìn)一步保護(hù)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，使經(jīng)營(yíng)者明確自身的責(zé)任。在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告中，應(yīng)該包括企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的依據(jù)、內(nèi)容、方法、報(bào)告涵蓋的一時(shí)間以及一些必要的保障等內(nèi)容。董事會(huì)有必要在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告上簽字蓋章。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告對(duì)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)非常重要，它是目前理論界和實(shí)務(wù)界非常關(guān)心的問題，也是財(cái)政部正在考慮并廣泛征求意見的問題。制定有關(guān)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制報(bào)告的法律法規(guī)對(duì)我國(guó)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要。

綜上所述，良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有利于企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，能夠有效地解決一些企業(yè)內(nèi)部管理松弛、控制弱化和貪污腐化的問題。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)必須具備成本低和效益高的特點(diǎn)。我國(guó)即將加入WTO，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與公司治理結(jié)構(gòu)相互作用，必將促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展。

財(cái)務(wù)控制論文:出資者財(cái)務(wù)控制論文

出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控有多種方法，其中包括人力資源監(jiān)控、財(cái)務(wù)控制、知識(shí)信息資源監(jiān)控及物質(zhì)資源監(jiān)控。財(cái)務(wù)控制是其中的重要方法之一。

出資者是相對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言的。出資者將資金投入到企業(yè)，交給經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)。出資者與經(jīng)營(yíng)者通過委托這種形式聯(lián)系起來(lái)，形成不同利益的共同體——公司。一方面，就出資者而言，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要經(jīng)營(yíng)者的通力合作；另一方面，雙方又有不同的利益：作為委托人的出資者，其目標(biāo)是追求利潤(rùn)較大化；作為人的經(jīng)營(yíng)者，其目標(biāo)是個(gè)人貨幣收入和效用的較大化。因而，出資者對(duì)于經(jīng)營(yíng)者不僅要激勵(lì)，還要予以監(jiān)督與約束。

出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制方法有多種，其中財(cái)務(wù)控制是重要的方法之一。

出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控有多種方法，其中包括人力資源監(jiān)控、財(cái)務(wù)控制、知識(shí)信息資源監(jiān)控及物質(zhì)資源監(jiān)控。財(cái)務(wù)控制是其中的重要方法之一。

財(cái)務(wù)控制是根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特征而設(shè)計(jì)的、用于維持公司治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)利益主體相互制衡的一種制度安排。財(cái)務(wù)控制是公司治理機(jī)制的重要組成部分之一，其基本功能是限制委托人與人之間財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱性、財(cái)務(wù)契約不性和財(cái)務(wù)責(zé)任不對(duì)等性，具體表現(xiàn)為三個(gè)方面：一是通過限制財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱性、財(cái)務(wù)契約不性和財(cái)務(wù)責(zé)任不對(duì)等性，分散委托人的風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)委托人的監(jiān)督權(quán)；二是通過限制財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱性、財(cái)務(wù)契約不性和財(cái)務(wù)責(zé)任不對(duì)等性，維護(hù)管理者的控制權(quán)；三是通過對(duì)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，解決對(duì)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，解決對(duì)人的激勵(lì)問題。由此可見，財(cái)務(wù)控制是公司治理機(jī)制的基礎(chǔ)。

出資者進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的方法

（一）完善財(cái)務(wù)控制體系

與公司治理結(jié)構(gòu)相一致，財(cái)務(wù)控制也包括內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和外部財(cái)務(wù)控制兩個(gè)方面，收購(gòu)要約、代表權(quán)爭(zhēng)奪和并購(gòu)等都涉及到外部財(cái)務(wù)控制，它是公司外部治理機(jī)制的重要組成部分；而內(nèi)部財(cái)務(wù)控制主要是指在董事會(huì)、經(jīng)理層和有關(guān)責(zé)任人中建立的財(cái)務(wù)控制體系。理論和實(shí)踐均已證明，外部控制機(jī)制并不能取代內(nèi)部控制機(jī)制的功能。相比之下，董事會(huì)應(yīng)該是約束經(jīng)營(yíng)者日常行為，實(shí)現(xiàn)事前帕累托的最合適的手段。對(duì)內(nèi)部控制而言，一個(gè)積極主動(dòng)的董事會(huì)是相當(dāng)重要的。

加強(qiáng)內(nèi)部控制，首先要加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，發(fā)揮董事會(huì)的作用與潛能，使股東及其它利益團(tuán)體的利益真正受到保護(hù)。同時(shí)，這種控制體系應(yīng)該明確界定企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)的分割，如通過企業(yè)各種規(guī)則、規(guī)定和預(yù)算，以及職業(yè)技術(shù)規(guī)范和各種管理實(shí)現(xiàn)決策權(quán)分割；同時(shí)，還應(yīng)該明確規(guī)定：（1）對(duì)企業(yè)的每一個(gè)下屬部和對(duì)每一個(gè)決策人的績(jī)效度量和評(píng)價(jià)體系，（2）與個(gè)人績(jī)效相聯(lián)系的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰體系，包括建立作為績(jī)效度量體系的成本中心和利潤(rùn)中心、確定預(yù)算在績(jī)效度量中的作用和建立個(gè)人績(jī)效的度量、獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰制度。

（二）健全財(cái)務(wù)制度

首先需要建立健全會(huì)計(jì)制度。如果會(huì)計(jì)制度不健全，就會(huì)給經(jīng)營(yíng)者造成違法亂紀(jì)的機(jī)會(huì)。會(huì)計(jì)制度是事前的防范，會(huì)計(jì)核算是事中的、即時(shí)的監(jiān)督，而審計(jì)是事后的監(jiān)督。只有健全財(cái)務(wù)制度，才能保障對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束。

（三）財(cái)務(wù)控制方式的應(yīng)用

1.有效評(píng)估經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)懲。

在對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，不可避免地要對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)時(shí)，投資者應(yīng)該首先確定經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)分為兩部分：一是資本保全，包括質(zhì)量保全和數(shù)量保全；二是資本增值。對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，在他的經(jīng)營(yíng)期間資本是否保全，最關(guān)心的問題應(yīng)該不是數(shù)量問題，而是留在庫(kù)里的存貨、留在應(yīng)收賬款里的賬款、留在固定資產(chǎn)科目上的固定資產(chǎn)價(jià)值是不是真正具有實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，具有真正的變現(xiàn)能力，即是否進(jìn)行了質(zhì)量保全。要考察資本是否保全或增值，我們需要在期末對(duì)經(jīng)營(yíng)者該年度的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估和審計(jì)。評(píng)估時(shí)我們通常使用的指標(biāo)是資本利潤(rùn)率。根據(jù)這個(gè)指標(biāo)，我們就可以制定對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)：期初所有者權(quán)益×資本利潤(rùn)率=本年度要完成的利潤(rùn)目標(biāo)；制定資本利潤(rùn)率的標(biāo)準(zhǔn)有以下三個(gè)：平均存款利率、平均貸款利率（以年度為主體）；行業(yè)平均資本利潤(rùn)率；地區(qū)行業(yè)平均資本利潤(rùn)率。

評(píng)估時(shí)我們會(huì)遇到這樣的問題：就是怎樣確認(rèn)該經(jīng)營(yíng)者的資本利潤(rùn)率。財(cái)政部規(guī)定，只有商業(yè)企業(yè)可以提取銷價(jià)準(zhǔn)備金，而工業(yè)企業(yè)不可以提取銷價(jià)準(zhǔn)備金。在今天的商機(jī)下，無(wú)論工業(yè)還是商業(yè)，都要面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，一個(gè)企業(yè)的存貨多少已不再代表任何真正的價(jià)值，而只有存貨迅速變現(xiàn)，才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。在我國(guó)，納稅時(shí)按財(cái)政部納稅規(guī)定提取壞賬準(zhǔn)備、銷價(jià)準(zhǔn)備，但是子公司向母公司報(bào)利潤(rùn)時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)注意保持全部庫(kù)存資產(chǎn)的變現(xiàn)能力，是所有的應(yīng)收賬款都能夠收回。所以，在考核經(jīng)營(yíng)者時(shí)，資本利潤(rùn)率的計(jì)算應(yīng)是在年底盤點(diǎn)完后，把企業(yè)的不良資產(chǎn)全部剝離，以求出經(jīng)營(yíng)者的真實(shí)利潤(rùn)，用真實(shí)利潤(rùn)除以資本（期初所有者權(quán)益），就是真實(shí)的資本利潤(rùn)率。有了這一指標(biāo)，我們?cè)倥c標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)率進(jìn)行比較，即可知道經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的好壞。

對(duì)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估之后，就要根據(jù)業(yè)績(jī)好壞對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎(jiǎng)懲。如果對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不足，將影響以后的工作業(yè)績(jī)，而如果對(duì)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)無(wú)方造成的虧損一味遷就，那公司的前途將更加令人擔(dān)憂。好的辦法是，要使企業(yè)的損失與經(jīng)營(yíng)者的損失聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)也要把企業(yè)的利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)者的收入進(jìn)行有效的掛鉤。

2.有效地控制現(xiàn)金

眾所周知，如果企業(yè)不進(jìn)行賒銷，則企業(yè)的任何活動(dòng)都與現(xiàn)金有關(guān)。企業(yè)的生命在于資產(chǎn)的流動(dòng)性和現(xiàn)金的流動(dòng)性，控制了企業(yè)的現(xiàn)金，等于控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？刂片F(xiàn)金要從以下幾個(gè)方面著手：

首先必須杜絕賬外現(xiàn)金循環(huán)，所有的現(xiàn)金都必須進(jìn)入銀行賬戶體系。

二是保障現(xiàn)金全部看得見、摸得著，能夠集中管理。企業(yè)可以設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，及時(shí)了解子公司資金運(yùn)營(yíng)方向，發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)中的問題，并給予糾正處理。三是做好預(yù)算結(jié)算工作。日常開支做到事前要有預(yù)算，事后要做結(jié)算。

四是超過一定額度的支出項(xiàng)目要經(jīng)過董事會(huì)的審批。

五是憑借自身的良好信譽(yù)與實(shí)力，進(jìn)行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理地分配到各子公司的重大投資活動(dòng)中，從而直接控制經(jīng)營(yíng)者的投資計(jì)劃，對(duì)資金調(diào)撥、利潤(rùn)分配等重大決策都直接掌握，集中管理。

3.對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債的約束

資產(chǎn)和負(fù)債是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的重要指標(biāo)。出資者把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給經(jīng)營(yíng)者，實(shí)際上是兩權(quán)分離。出資者放權(quán)給經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)的過程中，如果不嚴(yán)密控制，就有可能出現(xiàn)諸多問題。

比如大量的子公司通過資產(chǎn)的使用把母公司的財(cái)產(chǎn)流失掉。這就需要進(jìn)行資產(chǎn)使用約束，具體來(lái)說(shuō)，約束有三項(xiàng)原則：

一是當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)使用改變公司章程中規(guī)定的使用范圍時(shí)，必須報(bào)母公司批準(zhǔn)。

二是當(dāng)資產(chǎn)使用的主體改變時(shí)必須經(jīng)過母公司批準(zhǔn)對(duì)外貸款擔(dān)保。

三是當(dāng)企業(yè)將生產(chǎn)用資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為非生產(chǎn)用資產(chǎn)時(shí)必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)。

為了控制企業(yè)的資產(chǎn)，出資者應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者掌握的資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，購(gòu)置時(shí)要審批存檔，報(bào)廢時(shí)要記錄檔案，并有專人負(fù)責(zé)賬、物核對(duì)。

在控制負(fù)債方面，有一個(gè)常識(shí)：一個(gè)盈利的企業(yè)，不一定到期就能還債；一個(gè)不盈利的企業(yè)，也不是到期一定還不了債。一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)，除了經(jīng)營(yíng)失敗以外，也會(huì)由于過渡負(fù)債而破產(chǎn)，這與現(xiàn)金流量有關(guān)。一個(gè)理性的經(jīng)營(yíng)者在虧損時(shí)應(yīng)該設(shè)法縮小負(fù)債規(guī)模，而不是擴(kuò)大貸款規(guī)模由于負(fù)債過高可以導(dǎo)致資本的毀滅，所以作為出資者必須通過合理化的手段對(duì)負(fù)債的規(guī)模進(jìn)行時(shí)常的監(jiān)控。

出資者可以通過資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)監(jiān)控負(fù)債比例。資產(chǎn)負(fù)債率的大小因不同的行業(yè)和企業(yè)不同規(guī)模而有所不同，對(duì)于一個(gè)小企業(yè)來(lái)說(shuō)，其資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)較低才行。要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率的升降程度決定子公司的資產(chǎn)負(fù)債比率的升降程度。一個(gè)企業(yè)能否對(duì)抗負(fù)債取決于兩個(gè)因素：及時(shí)是資產(chǎn)的變現(xiàn)能力（周轉(zhuǎn)速度），周轉(zhuǎn)速度越快說(shuō)明還貸的可能性越大。第二要考慮資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率。其分子是利息＋稅金＋稅后利潤(rùn)，能夠支付的是稅前利潤(rùn)加利息本身，這就反映了企業(yè)的稅前支付能力。

4.成本約束

出資者之所以出資，是爭(zhēng)取利潤(rùn)的較大化。如果經(jīng)營(yíng)者要得到100萬(wàn)元的利潤(rùn)，首先假定所得稅是50％，要得到稅后利潤(rùn)100萬(wàn)元，必須超過稅前利潤(rùn)200萬(wàn)元，需要付出兩倍的代價(jià)才能實(shí)現(xiàn)。假定稅后利潤(rùn)的20％歸經(jīng)營(yíng)者，那么稅后利潤(rùn)必須達(dá)到500萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)者才能得到100萬(wàn)元，出資者取得400萬(wàn)元。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)盡管虧損，經(jīng)營(yíng)者們?nèi)匀幻詰僦约旱奈恢?，原因就是出資者沒有對(duì)成本進(jìn)行有效的控制。

對(duì)成本進(jìn)行控制有以下方法：

（一）成本區(qū)分為與個(gè)人收入有關(guān)的成本和與個(gè)人收入無(wú)關(guān)的成本；

（二）凡是與個(gè)人收入有關(guān)的成本必須由母公司制定成本開支的范圍和標(biāo)準(zhǔn)；

（三）成本開支的標(biāo)準(zhǔn)必須與銷售收入、銷售毛利或利潤(rùn)掛鉤。

企業(yè)的財(cái)務(wù)制度中應(yīng)明確規(guī)定業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制比例，有關(guān)業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支辦法和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)報(bào)監(jiān)管機(jī)構(gòu)備案；員工的工資經(jīng)過董事會(huì)的審批；固定資產(chǎn)應(yīng)嚴(yán)格備案；對(duì)確需轉(zhuǎn)入遞延資產(chǎn)的有關(guān)費(fèi)用支出，必須將新增項(xiàng)目的名稱、金額、攤銷計(jì)劃報(bào)監(jiān)管機(jī)構(gòu)同意等。