引論：我們?yōu)槟砹?3篇經(jīng)營思路和策略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
從家電連鎖大賣場本身的經(jīng)營特性分析，由于只經(jīng)營家電類產(chǎn)品，經(jīng)營品類比較單一，與綜合百貨、超市相比，其吸引顧客能力相對較弱。同時，家電產(chǎn)品本身具有目的性消費(fèi)強(qiáng)，隨機(jī)性、沖動性消費(fèi)弱的特征；另外，顧客在購買時傾向于利用周末集中購買，這樣就造成周中消費(fèi)（周一到周五）明顯偏低，幾乎所有的家電專賣店都存在周中客流稀少，導(dǎo)購比顧客多的現(xiàn)象，而周末消費(fèi)集中（根據(jù)大中電器的統(tǒng)一數(shù)字，該公司門店周六周日兩天的銷售至少與周一至周五5天的銷售相當(dāng)，經(jīng)常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏隨機(jī)性消費(fèi)的情況下，能否抓住周末消費(fèi)成為每個專賣店的重中之重！
但是，在市場競爭不斷加劇、又很難改變顧客消費(fèi)習(xí)慣的情況下，要抓住周末集中消費(fèi)又談何容易！為了在短短兩天的時間內(nèi)抓住有限的顧客，進(jìn)行大規(guī)模的促銷、宣傳就成為國美、蘇寧們的必然選擇！于是，不斷升級的促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)等開始不斷攤薄家電零售連鎖企業(yè)本來就不高的毛利收入。
綜上所述，從根源分析，價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)只是家電零售連鎖企業(yè)盈利能力弱的導(dǎo)火索而已。由于專賣店經(jīng)營品類單一、顧客目的性消費(fèi)多、隨機(jī)性消費(fèi)少并且購物時間集中，造成專賣店客流不穩(wěn)定，使企業(yè)不得不采取非常規(guī)手段吸引顧客，造成營銷費(fèi)用增加，才是影響企業(yè)盈利能力的根本原因。
要改變這種狀況，僅僅呼吁國美、蘇寧們理性競爭是不夠的。必須從根子上解決專賣店客流不穩(wěn)定、顧客隨機(jī)消費(fèi)少的問題。試想，如果每個家電零售連鎖店都能夠有穩(wěn)定的客流，保證門店的正常運(yùn)營，又有誰還會不顧血本的去爭奪顧客呢？
二、業(yè)內(nèi)企業(yè)在擴(kuò)張時重數(shù)量、輕質(zhì)量，缺乏策略研究。只管開店，不管存活，人為惡化競爭環(huán)境，進(jìn)一步將企業(yè)逼入“促銷找死，不促銷等死”的死胡同。
以北京市場為例，以國美、大中為首的家電零售連鎖企業(yè)為了完成自己的年度開店目標(biāo)，提高市場占有率，根本不顧競爭規(guī)律，一個企業(yè)在不到兩公里的距離內(nèi)同時開業(yè)兩家店，與其它企業(yè)的競爭店對門而立、比鄰而居的比比皆是！而市場容量是有限的，為了爭奪有限的客流，各連鎖門店也只有舞動價格屠刀、貼身肉搏了。
正是家電零售連鎖企業(yè)自己將自己拖入促銷大戰(zhàn)的泥沼。但是，這種現(xiàn)狀不會持久。在市場容量有限的情況下，一味的強(qiáng)力促銷和廣告并不能挽救這些門店和企業(yè)，因為一方面大規(guī)模采購并不能使產(chǎn)品采購價不斷下降，考慮到產(chǎn)品的制造成本，總有到達(dá)降價底線的那一刻；另一方面不斷強(qiáng)化的促銷和廣告培養(yǎng)出的是更加挑剔的顧客，當(dāng)顧客對門店所有這些手段都已經(jīng)麻木的時候，當(dāng)促銷和廣告仍然不能為門店帶來足夠客流的時候，那些布局不合理的店總有一家要倒下去，那些因為種種原因再也無力參與這場游戲的企業(yè)要倒下去，直到市場重新恢復(fù)秩序和平衡。在國內(nèi)家電零售連鎖企業(yè)經(jīng)歷了群雄并起、門店數(shù)量高速擴(kuò)張后，市場已經(jīng)到了必須重新整合的時候了！
于是，我們看到今年四五月份大中、永樂未雨綢繆，宣布結(jié)盟預(yù)謀合并；于是我們看到國美收購永樂……。而我們看不到的，是一家又一家的家電大賣場已經(jīng)關(guān)門大吉，是短暫輝煌后的“門前冷落車馬稀”……。我們還看到，各家電零售連鎖巨頭不約而同的將提高單店運(yùn)營質(zhì)量做為2006年工作的重中之重，認(rèn)為只要提高單店運(yùn)營質(zhì)量，就能提高不斷被人詬病的企業(yè)盈利能力。
但是，在目前的市場態(tài)勢下，僅僅一句“提高單店運(yùn)營質(zhì)量”就夠了嗎？如果門店仍然沒有穩(wěn)定的有保障的客源，如果不重新整合渠道資源，依然店與店對門而立比鄰而居，那么“價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)”依然不可避免，營銷推廣費(fèi)用依然將居高不下，而門店店長依然沒有過多精力投入到提高運(yùn)營管理水平的事務(wù)中來，而是忙于應(yīng)付市場競爭，那么“提高單店運(yùn)營質(zhì)量”就只能是喊喊口號而已，企業(yè)的盈利能力也不可能有質(zhì)的提高。
根據(jù)以上的分析，要提高單店運(yùn)營質(zhì)量，改善家電零售連鎖企業(yè)的盈利能力，就必須在戰(zhàn)略層次上進(jìn)行創(chuàng)新，對癥下藥，解決目前家電零售連鎖企業(yè)面臨的問題：
一、積極參與行業(yè)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的并購重組，通過對市場資源的優(yōu)化整合，提高市場集中度，從根本上降低競爭，為單店經(jīng)營提供一個良好的生存環(huán)境，使門店脫離惡性競爭的泥沼，這樣才能將提高單店運(yùn)營質(zhì)量落在實處。
從目前國內(nèi)家電零售連鎖行業(yè)已經(jīng)進(jìn)行的并購重組來看，企業(yè)之間的并購只是一種整合市場資源的手段，是提高自身生存能力和競爭能力的必然選擇，但決不是最終目的。如果某個企業(yè)開展并購只是為了擴(kuò)大規(guī)模，提高市場占有率，在并購?fù)瓿珊鬀]有對現(xiàn)有渠道資源進(jìn)行有效的優(yōu)化、整合，那么，我相信并購的規(guī)模越大，收購方得“并購消化不良癥” 的可能性越大，在這方面，已經(jīng)退市的永樂是一個很好的反面教材。
二、因時制宜、因地制宜，制定針對性的企業(yè)擴(kuò)張策略。既要避免一味的盲目擴(kuò)張，提高單店存活率和經(jīng)營效益；又要因地制宜加速擴(kuò)張、搶占市場。
在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，企業(yè)的人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴(kuò)張瓶頸”時，企業(yè)必須在“做大”和“做強(qiáng)”之間做出一個理智的選擇。但是這種選擇不應(yīng)該是一種 “一刀切”，要因時制宜、因地制宜。所謂因地制宜，在某個行業(yè)競爭已經(jīng)非常高的城市，整合現(xiàn)有渠道資源，對現(xiàn)有門店優(yōu)化組合，提高單店質(zhì)量應(yīng)該是企業(yè)的最佳選擇，否則虧損店將直接影響企業(yè)的整體效益。但是在那些行業(yè)競爭不激烈的城市，積極擴(kuò)張、卡位，搶占渠道資源應(yīng)該是企業(yè)的最佳選擇，如果一味強(qiáng)調(diào)“成一個，開一個”、“開一個，成一個”，那么將喪失市場先機(jī)，而機(jī)不可失，失不再來！
三、實施業(yè)態(tài)融合，進(jìn)行策略創(chuàng)新。提高門店客流的穩(wěn)定性，增加隨機(jī)消費(fèi)，使門店徹底脫離價格戰(zhàn)的泥沼。
經(jīng)過前文的分析，我們認(rèn)識到家電產(chǎn)品固有的消費(fèi)特性、以及專賣店經(jīng)營品類的單一性，決定了家電專賣店無法象其它業(yè)態(tài)例如百貨商場、超市那樣吸引太多的隨機(jī)消費(fèi)顧客，只能依靠大力度的廣告和促銷吸引有限的周末客流。更重要的是，由于長期以來家電專賣店已經(jīng)形成了周末必促銷的銷售模式，大部分顧客也養(yǎng)成了只有在周末促銷時才購物的消費(fèi)習(xí)慣， “不促銷就不買，該出手時才出手”。很明顯，要打破這種怪圈，僅僅依靠專賣店自身的力量是不夠的，必須借助外力，因此我們提出業(yè)態(tài)融合。
所謂業(yè)態(tài)融合，就是將專賣店業(yè)態(tài)與百貨業(yè)態(tài)、超市業(yè)態(tài)等其它業(yè)態(tài)相融合，互相依托對方的客流優(yōu)勢，實現(xiàn)1＋1＞2的經(jīng)營效果。從家電專賣店角度來說，就是充分利用百貨業(yè)態(tài)、超市業(yè)態(tài)隨機(jī)消費(fèi)顧客多的優(yōu)勢，通過業(yè)態(tài)融合，為專賣店增加周中客流，提高客流穩(wěn)定性，增加周中銷售。從百貨、超市角度來說，可以充分利用家電專賣店周末客流巨大的優(yōu)勢，進(jìn)一步提高周末銷售。
業(yè)態(tài)融合的模式包括“百貨商場＋家電專賣店”“超市＋家電專賣店”“其它業(yè)態(tài)＋家電專賣店”等（例如各種量販店、會員店、大型休閑娛樂場所等）。
需要澄清的是，以上提出的業(yè)態(tài)融合模式?jīng)Q不等同于以往大家所熟知的“大型商場里設(shè)立的家電部”“超市里賣家電”等。主要區(qū)別在于：
1、商場、超市里賣家電是由商場或超市設(shè)立專門的家電銷售部（或組），與其它大類商品混合經(jīng)營。但是這種經(jīng)營模式因為在價格、成本、專業(yè)化管理方面無法與國美這些專業(yè)化的家電零售連鎖企業(yè)相競爭，導(dǎo)致經(jīng)營不善，各商場紛紛退出家電經(jīng)營，專一銷售服裝、鞋帽等主營商品。超市的情況也基本類似，主要經(jīng)營小部分小家電產(chǎn)品，沒有任何經(jīng)營優(yōu)勢。
而我們提出的“其它業(yè)態(tài)＋家電專賣店”的經(jīng)營模式是指在百貨商場、超市中設(shè)立獨(dú)立的家電專賣店（或者相反），專賣店完全獨(dú)立經(jīng)營，在保持低成本、低價格等優(yōu)勢的同時，經(jīng)營品類更全，采取專業(yè)化的家電產(chǎn)品銷售管理模式。因此，與商場、超市自營家電相比，表面上看似相同，但是在經(jīng)營實質(zhì)上有根本性的不同。
2、在業(yè)態(tài)融合的具體方式方面，非常靈活、多樣化。包括：
“店中店”方式：店中店方式又分為兩種，第一種是家電專賣店進(jìn)入商場、超市等其它業(yè)態(tài)開設(shè)店中店；第二種是家電專賣店引進(jìn)超市等其它業(yè)態(tài)設(shè)立店中店。
“聯(lián)合經(jīng)營”方式：由家電專賣店和具有一定品牌號召力、經(jīng)營實力強(qiáng)的商場、超市共同開發(fā)、使用某一商業(yè)地產(chǎn)項目。雙方在經(jīng)營上保持獨(dú)立并且對等。
“自營模式”：家電零售連鎖企業(yè)擴(kuò)展主營業(yè)務(wù)，增加超市事業(yè)部，根據(jù)門店的規(guī)模、市場特征等，實現(xiàn)對下屬專賣店的自主配套。
“鄰居模式”：家電零售連鎖企業(yè)在新店開發(fā)時，主動選擇有一定影響力的大型百貨商場、綜合超市等客流量大、穩(wěn)定的其它業(yè)態(tài)做為新店地址，間接提高專賣店客流量。
篇2
風(fēng)弛手機(jī)是2005年取得手機(jī)牌照的一支國產(chǎn)手機(jī)新軍。2006年正式啟動以省級包銷商為核心的渠道模式運(yùn)作全國市場。在各省包銷商的選擇上，對包銷商的資金實力和渠道能力均作了嚴(yán)格的認(rèn)證。在合作條件的洽談過程中，風(fēng)弛手機(jī)將取消價格保護(hù)、不承擔(dān)KA連鎖進(jìn)場費(fèi)用、收取竄貨保證金等條款明確地簽訂在了風(fēng)弛手機(jī)的產(chǎn)品協(xié)議中。協(xié)議中還明確了省包商必須承擔(dān)區(qū)域零售網(wǎng)點(diǎn)開拓、KA賣場的進(jìn)場工作、專職促銷員的招募、終端建設(shè)、節(jié)假日促銷活動的執(zhí)行等義務(wù)。同時、風(fēng)弛手機(jī)也承諾給省級包銷商給予市場策略和經(jīng)營思路上的輸出及必要的市場物料支持。雙方簽定協(xié)議后不久，風(fēng)弛手機(jī)明星機(jī)型P888由于卓越的外觀設(shè)計和一流的性價比備受渠道的追捧，從而帶動了風(fēng)弛手機(jī)的一時旺銷。在風(fēng)弛手機(jī)市場旺銷的情勢下，風(fēng)弛手機(jī)進(jìn)一步向省級包銷商灌輸自身的經(jīng)營思路，就是要讓省級包銷商承擔(dān)起區(qū)域市場規(guī)劃、開拓、推廣的角色。風(fēng)弛手機(jī)將進(jìn)一步開發(fā)好的產(chǎn)品、給好的產(chǎn)品制定一個較強(qiáng)沖擊力的省級經(jīng)銷價格，從而給省級包銷商較大的價格操作空間?？傊且笫〖壈N商必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，要在主流賣場進(jìn)行上柜、推進(jìn)終端建設(shè)，樹立品牌經(jīng)營的理念，提高自身的終端操作能力。風(fēng)弛手機(jī)的區(qū)域銷售經(jīng)理則要扮演好區(qū)域營銷專家的角色，用專業(yè)的素質(zhì)和精神為省級包銷商提供價格體系制定、渠道規(guī)劃、終端推廣、組織建設(shè)、營銷管理等方面的策略服務(wù)。
隨后、風(fēng)弛手機(jī)P系列產(chǎn)品陸續(xù)上市、省級包銷商的業(yè)務(wù)體系也按照先易后難的市場開發(fā)策略推進(jìn)零售網(wǎng)點(diǎn)的開拓目標(biāo)、并對部分網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行的終端形象包裝及促銷人員的派駐。但隨著風(fēng)弛P系列上市產(chǎn)品相雷同、省級經(jīng)銷價過于堅挺的原因。省級包銷商在售點(diǎn)開發(fā)和終端銷售過程趕到越來越吃力，同時由于KA連鎖由于進(jìn)場費(fèi)用問題遲遲沒有突破性進(jìn)展。風(fēng)弛手機(jī)在外圍市場受到后進(jìn)國產(chǎn)手機(jī)新軍和三、五碼機(jī)的強(qiáng)烈沖擊。部分省級經(jīng)銷商由于銷售任務(wù)完成差的原因進(jìn)行了淘汰。引進(jìn)新省級包銷商后，新省級包銷商很大的精力是在處理渠道遺留問題，為恢復(fù)下級渠道信心、被迫放低自己的合作底線。1：原價購買老省包的庫存；2：部分機(jī)型加價30、40元就賣給地級包銷商。有的還客戶還得進(jìn)行鋪貨、價保。3：老省包的砸價甩貨、造成新省包的機(jī)型價格極為透明，造成銷售毛利極為微薄。現(xiàn)有銷售毛利無力支撐市場操作。部分市場陷入了惡性循環(huán)，在經(jīng)歷了幾次省級經(jīng)銷權(quán)的變更后，再沒有合適的包銷商愿意經(jīng)銷風(fēng)弛公司的產(chǎn)品了。出現(xiàn)這些問題后，風(fēng)弛公司將原因歸結(jié)為派駐市場的銷售人員能力不強(qiáng)或是不勤奮。于是新銷售人員到崗，但是仍然挽救不了市場的頹勢。
風(fēng)弛手機(jī)近兩年的市場運(yùn)營，留下的卻是渠道的硬傷。06年中國的手機(jī)消費(fèi)市場容量突破億臺，但是風(fēng)弛手機(jī)的銷售依然沒有起色。07年預(yù)估可以突破一億三千萬臺，風(fēng)弛手機(jī)的步履卻顯得極為艱難。難道手機(jī)行業(yè)就真的這么難做嗎？你不見，有人做五碼機(jī)做了10個月，可以掙到七千萬的利潤。風(fēng)弛手機(jī)在07年究竟該怎么辦？
篇3
定義：特色餐廳是指具有鮮明主題，圍繞一定時期、地域的人物、文化藝術(shù)、風(fēng)土人情、宗教信仰、神話傳說等設(shè)計菜單、服務(wù)方式和程序，營造就餐氛圍，滿足客人對餐飲的多元化需求，并力圖在社會公眾中樹立獨(dú)特形象的餐廳。
特點(diǎn)：特色餐廳是餐飲文化發(fā)展、傳播到一定階段的產(chǎn)物，它具有鮮明的地域、宗教、歷史、文化等人文特征，它對餐飲文化或是繼承，或是發(fā)展，或是創(chuàng)新，代表了目前菜肴制作水平和餐飲企業(yè)經(jīng)營策略的較高水準(zhǔn)，也體現(xiàn)了管理者的經(jīng)營思路和對市場的敏感程度。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
篇4
就一個區(qū)域內(nèi)而言，經(jīng)銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴(yán)，不同廠家的經(jīng)銷商基本上是畫地為牢，經(jīng)銷商大多是站在廠家的立場上捍衛(wèi)既得利益。但在堅持這種立場的同時我們也看到了，在相同的網(wǎng)絡(luò)終端渠道上肉搏拼殺，經(jīng)銷商扮演了角斗士的角色。堅守廠家的立場，似乎有其道義上的理由，但廠家立場始終凌駕于經(jīng)銷商利益之上時，我們能否說：酒業(yè)蓬勃發(fā)展的10年，其實就是經(jīng)銷商悲壯跋涉的10年。
物換星移，新形勢下的區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)該打破“常規(guī)”，讓利益駕御于立場之上。換言之，區(qū)域市場不應(yīng)該完全被廠家所主導(dǎo)，經(jīng)銷商以利益為主導(dǎo)的經(jīng)營思路和策略必然是理性和實事求是的，少了廠家的“唆使”，區(qū)域經(jīng)銷商之間才有可能走橫向發(fā)展之路。畢竟區(qū)域內(nèi)不同經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)格、策略思路、團(tuán)隊執(zhí)行力等不盡相同，尺有所短，寸有所長，此所謂化干戈為玉帛。
專業(yè)度大于小而全
區(qū)域經(jīng)銷商常態(tài)的經(jīng)營思維是全渠道(商超、餐飲、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、紅酒、黃酒及飲料)，一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個不爭的事實，如此經(jīng)營思路造就的經(jīng)營規(guī)模普遍性的相對弱小，大多都是掙扎在如何解決存活的階段上。而且在自身企業(yè)品牌塑造、運(yùn)營體系構(gòu)建以及消費(fèi)者培養(yǎng)和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻都關(guān)乎能否存活得更好更長久的問題。解決的核心手段就是專業(yè)度。
如何由區(qū)域市場內(nèi)小而全的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)專業(yè)營銷，區(qū)域經(jīng)銷商首先要學(xué)會做減法，分兩個方面：一是專注于一個渠道業(yè)態(tài)的布局。隨著渠道業(yè)態(tài)的發(fā)展至今，商超、餐飲、流通及特通已經(jīng)不是你想做就能做的階段了，沒有專業(yè)的運(yùn)營思路和技術(shù)團(tuán)隊將不足以支撐長久。時下，區(qū)域經(jīng)銷商在市場內(nèi)全渠道覆蓋的潛臺詞：華而不實!二是專注于一個產(chǎn)品系列的錘煉。白酒、啤酒、紅酒、黃酒等酒品，就本質(zhì)而言有著顯著的差異，而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊(yùn)涵的文化背景、消費(fèi)飲用習(xí)慣、運(yùn)營特點(diǎn)、消費(fèi)者定位等等方面都不能一概而論。集中精力做好一個酒品并成為此行業(yè)專家，在未來的競爭中，優(yōu)勢將非常明顯。
做減法其核心在于建立相對優(yōu)勢的專業(yè)度――分工，而如何做加法則是橫向價值鏈的締造――合作。經(jīng)銷商做加法也分兩個方面：一是專注于一個渠道多產(chǎn)品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業(yè)精準(zhǔn)，后面才有產(chǎn)品系列的豐滿――而不僅僅是自己的主營產(chǎn)品。通過經(jīng)銷商之間的產(chǎn)品的橫向合作，別人專業(yè)運(yùn)營的產(chǎn)品共享你專業(yè)的渠道。二是專注于一個產(chǎn)品系列的多渠道輻射運(yùn)營。前提是單一產(chǎn)品系列的專業(yè)運(yùn)營，其次才有其他渠道終端的輻射――而不僅僅是自己專業(yè)渠道終端。通過經(jīng)銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業(yè)度將融合在一起產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)利益。
秩序大于老板
篇5
一、數(shù)字化發(fā)展對外版書經(jīng)營的沖擊
1. 圖書數(shù)字化現(xiàn)狀
毫無疑問，社會已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化時代，而且正在繼續(xù)深化和擴(kuò)展。圖書方面已經(jīng)推出了眾多的數(shù)字產(chǎn)品，包括電子圖書、數(shù)字報紙、數(shù)字期刊、網(wǎng)絡(luò)教育出版物、數(shù)據(jù)庫出版物、手機(jī)出版物（手機(jī)期刊）等。總體來看，這些產(chǎn)品的數(shù)字化主要分為3個模塊：互聯(lián)網(wǎng)、電子書、數(shù)據(jù)庫，這也是圖書數(shù)字化的3種主要方式。圖書數(shù)字化的發(fā)展趨勢日漸明朗，有的企業(yè)已經(jīng)取得了不菲的成績。
以蘭登書屋（Random House）為例，2008年其電子書銷售在其銷售總額的占比僅為1%，2011年達(dá)到19%，而到2012年6月底，電子書銷售已經(jīng)達(dá)到27%；國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)也在數(shù)字化方面有所進(jìn)展，2012年，東方出版社等傳統(tǒng)出版社進(jìn)軍數(shù)字出版領(lǐng)域，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、淘寶等電子商務(wù)網(wǎng)站推出了數(shù)字圖書售賣業(yè)務(wù)。圖書數(shù)字化趨勢不可阻擋，這一方面帶來了閱讀者的閱讀轉(zhuǎn)變，另一方面挑戰(zhàn)了外版書傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，數(shù)字化時代外版書經(jīng)營策略調(diào)整勢在必行。[1]
2. 數(shù)字化對外版書的影響
數(shù)字化時代外版書的經(jīng)營受到了沖擊。這種沖擊影響主要體現(xiàn)在外版書的定價、閱讀群體及閱讀特點(diǎn)等方面：
（1）價格問題
價格問題是紙書與電子書關(guān)鍵的分歧所在，對于外版書來說，情況更為突出。外版書在本版書成本的基礎(chǔ)上，需要付出更高的版稅費(fèi)用、翻譯費(fèi)用、稅費(fèi)及其他引進(jìn)費(fèi)用等；電子書則因為較低的成本而價格較低。以外語教學(xué)與研究出版社2010年10月出版的雙語讀庫系列的《霧都孤兒》為例，亞馬遜Kindle電子書價格僅為6.55元，而紙書價格則高達(dá)25元，外版紙書的價格劣勢明顯。目前，雖然紙書仍然是外版書的主要經(jīng)營方式和獲利來源，但數(shù)字化閱讀對于外版書紙書的沖擊之大已有目共睹。
（2）閱讀群體
數(shù)字化分割了外版書的消費(fèi)群體。對于外版書的消費(fèi)者來說，數(shù)字化是一個利好消息，他們可以通過購買電子書等閱讀器進(jìn)行書籍訂閱或者在網(wǎng)絡(luò)上購買書籍，而不必花費(fèi)更多去購買紙書，直接減少了紙書的消費(fèi)，從而導(dǎo)致了外版書原有消費(fèi)群體的流失。
（3）閱讀特點(diǎn)
數(shù)字化閱讀產(chǎn)品具有明顯優(yōu)勢的數(shù)字閱讀特點(diǎn)。以數(shù)字化閱讀產(chǎn)品中的電子書為例，電子書具有諸多優(yōu)勢：①方便快捷的服務(wù)。智能手機(jī)上的閱讀軟件及平板電腦可以讓用戶隨時隨地上網(wǎng)購買圖書、訂閱報紙雜志；②海量的閱讀內(nèi)容；③豐富的閱讀體驗；④按需印刷。與數(shù)字化閱讀突出優(yōu)勢比較，外版書的紙書優(yōu)勢相形見絀，紙書經(jīng)營處境尷尬。[2]
二、以消費(fèi)者的閱讀特點(diǎn)為導(dǎo)向調(diào)整外版書的經(jīng)營思路
從數(shù)字化給外版書帶來的沖擊可以看到，新的形勢要求外版書在經(jīng)營方面必須做出調(diào)整和改變，合適的經(jīng)營策略才能使外版書在數(shù)字化環(huán)境下良性生存和發(fā)展。要調(diào)整經(jīng)營策略首先需要調(diào)整外版書的經(jīng)營思路，以消費(fèi)者的閱讀特點(diǎn)為導(dǎo)向調(diào)整外版書的經(jīng)營思路是外版書成功經(jīng)營的根本所在。[3]
首先，緊密結(jié)合消費(fèi)者的閱讀需求使外版書數(shù)字化多層次進(jìn)行。從引進(jìn)并暢銷的外版書來看，主要包括經(jīng)管類、社科類、經(jīng)典語言學(xué)著作、國外暢銷的流行文學(xué)作品等，不同的圖書迎合了不同的閱讀需求，并具有相應(yīng)的消費(fèi)特點(diǎn)。經(jīng)管類圖書是我國高校經(jīng)管類教材的一個重要來源。如國內(nèi)高校廣泛采用哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曼昆的《宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》來作為宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，目前最新版本已是第7版。2002年起，北京大學(xué)出版社開始從國外出版社購買影印版權(quán)，出版了西方語言學(xué)叢書系列，方便了高校語言學(xué)專業(yè)的研究生和科研機(jī)構(gòu)的研究人員快捷低廉地接觸到國外原版語言學(xué)書籍。而對于相應(yīng)的流行文學(xué)作品來說，由于其閱讀心態(tài)的不同及推廣面增加，可以采取數(shù)字化和紙書共同進(jìn)行的模式來經(jīng)營，既能保障銷量又可以保障利潤，如上海外語教育出版社的一些英文原著圖書已經(jīng)在嘗試電子書。多層次的數(shù)字化方式將有利于外版書銷量和經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。
其次，創(chuàng)新外版書的數(shù)字化方式。從本質(zhì)上說，數(shù)字化是閱讀的手段或者方式，這種閱讀方式可以使人們更快更多地獲取閱讀內(nèi)容，為人們帶來更多的便利，使讀者直接獲取想獲得的深度信息，并付出較少的成本，滿足消費(fèi)者的普遍需求，所以數(shù)字化是社會發(fā)展進(jìn)步的體現(xiàn)。但是從目前圖書數(shù)字化的實踐來看，數(shù)字化并沒有形成有效、普遍的盈利模式。追求經(jīng)濟(jì)效益是市場經(jīng)濟(jì)下出版社的根本目標(biāo)，所以外版書數(shù)字化的方式不僅僅是把圖書出版方式進(jìn)行簡單的轉(zhuǎn)變，而要從長遠(yuǎn)的經(jīng)營效益著手，創(chuàng)新數(shù)字化方式，或聯(lián)盟、或限價、或選擇性降價，使外版書數(shù)字化可以靈活進(jìn)行。
最后，堅持內(nèi)容為上原則，重視編輯和翻譯工作。尤其是專業(yè)外版書，不僅要在策劃引進(jìn)外版書時堅持知識和內(nèi)容為上的原則，也要重視編輯和翻譯工作。從閱讀本質(zhì)來看，外版書不僅要有知識性，也要有可讀性，這樣才能使讀者在心靈愉悅的同時獲取必要的知識技能。對于專業(yè)術(shù)語，在編輯和翻譯中，中文譯名不僅要前后一致，而且要與國內(nèi)公認(rèn)的論文專著等相關(guān)文獻(xiàn)中的術(shù)語一致。如曼昆《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)分冊）書中的variable costs （可變成本）和benefits principle（受益原則），較為通用的譯名則是“變動成本”和“利益原則”，這會對讀者造成一定的困擾。
三、數(shù)字化時代外版書經(jīng)營策略調(diào)整建議
結(jié)合外版書的發(fā)展現(xiàn)狀及數(shù)字化時代帶來的閱讀轉(zhuǎn)變，在厘清外版書經(jīng)營思路的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為外版書的經(jīng)營策略應(yīng)該向“五化”方向調(diào)整：探索數(shù)字化、紙書方向化、經(jīng)營系列化、營銷多樣化、成本低廉化。[4]
1. 探索數(shù)字化
通過以上分析可以看出，外版書數(shù)字化勢在必行，且將是外版書經(jīng)營中新的盈利方向。但是從目前來看，圖書數(shù)字化對于中小出版社尚沒有具體的盈利模式可以參考，亞馬遜公司的“內(nèi)容+平臺+終端”的盈利模式并不適用于中小型出版單位，采用什么樣的數(shù)字化模式需要出版企業(yè)慎重選擇。國外出版集團(tuán)數(shù)字化方式是很好的借鑒，2007年10月，上海世紀(jì)出版股份有限公司總裁陳昕率團(tuán)考察了美國的數(shù)字出版，考察發(fā)現(xiàn)這些跨國傳媒集團(tuán)對于數(shù)字化的推進(jìn)各有不同的見解和部署：有的集團(tuán)自建數(shù)據(jù)庫，通過與谷歌搜索合作引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)入自己的網(wǎng)站，如哈珀?柯林斯；有的集團(tuán)則和搜索公司合作，讓讀者通過搜索引擎了解部分圖書內(nèi)容，從而推進(jìn)紙書銷售。不同的公司采取了不同的數(shù)字化措施，有一點(diǎn)相同的是，這些大型出版集團(tuán)都選擇了和搜索公司合作的舉措。出版集團(tuán)的數(shù)字化模式可以為外版書的數(shù)字發(fā)展提供一些思路，但是最終還需要外版書經(jīng)營單位根據(jù)自身情況酌情處理。
相對而言，國內(nèi)的出版社在閱讀器開發(fā)、網(wǎng)站知名度、企業(yè)實力等方面條件更為薄弱，所以在外版書的經(jīng)營上，數(shù)字化建設(shè)需要采用不同的模式和相關(guān)的技術(shù)公司合作。以國內(nèi)中小型出版社為例，可以選擇自建數(shù)據(jù)庫的同時，把數(shù)字化的內(nèi)容交給搜索公司獲取更多的知名度，促進(jìn)紙書銷售；或者和電子書的開發(fā)商合作，為電子書提供內(nèi)容，通過讀者訂閱或者硬件出售分成來獲取利潤。
另外，需要外版書經(jīng)營單位注意的是，從信息的角度來看，如果讀者需要的書籍內(nèi)容可以通過其他方式找到，那么消費(fèi)者可能就不會選擇購買，所以外版書應(yīng)該采取不同的商業(yè)模式。在專業(yè)出版領(lǐng)域，比如語言學(xué)、商業(yè)、計算機(jī)類書籍，當(dāng)優(yōu)先讓人們看到書中的一部分內(nèi)容后，反而能吸引人們購買紙書；對于百科全書、工具書和專業(yè)雜志，情況就有所不同，由于它們的知識結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，信息是逐條獲取的，紙質(zhì)書不會占據(jù)優(yōu)勢，電子的形式更加適宜。
2. 紙書發(fā)展方向多元化[5]
書籍在現(xiàn)階段承擔(dān)了多元化的功能，包括獲取知識、裝飾房間、聯(lián)絡(luò)感情等。從這些功能出發(fā)，對于外版書紙書的經(jīng)營可以進(jìn)行方向性開發(fā)，滿足不同消費(fèi)者的需求。在獲取知識方面，出版單位可以減少書籍裝幀成本；在文字版式方面，考慮到方便讀者閱讀、提高讀者閱讀體驗，應(yīng)多采取平裝書的方式出版；此外用圖書裝飾房間是當(dāng)下一部分人的另類審美觀念，很多消費(fèi)者買書籍裝飾房間的用途要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于圖書閱讀本身，基于此，外版書可以在這個方面下工夫，加強(qiáng)書籍的外觀包裝，滿足這部分消費(fèi)群體的消費(fèi)需求；把書籍作為禮品相送，也是市場上新興的消費(fèi)觀念，別有一番文雅之意，也可作為外版書紙書經(jīng)營的一個方向。這些方向都是基于紙書功能的開發(fā)，所以對于外版書的紙書經(jīng)營不能囿于原有的觀念，要從多方面開發(fā)書籍的功能性，滿足消費(fèi)者的多樣化需求。
3. 經(jīng)營系列化
并非所有的外版書都可以暢銷，能夠暢銷并為經(jīng)營單位帶來利潤的外版書屈指可數(shù)，所以圍繞暢銷外版書進(jìn)行系列經(jīng)營是出版單位常常選擇的經(jīng)營方式，比如翻譯版本暢銷以后，可以引進(jìn)原版書或者電子版權(quán)等，通過這樣的方式，降低外版書經(jīng)營風(fēng)險，避免新的外版書經(jīng)營帶來的不確定性，確保出版單位獲取相對穩(wěn)定的利潤。在數(shù)字化環(huán)境下，不同的閱讀方式有不同的消費(fèi)群體，系列化經(jīng)營策略可以使外版書覆蓋更多的消費(fèi)群體，獲取更多的利潤。
4. 營銷多樣化
信息化時代，營銷方式多種多樣，除去傳統(tǒng)媒體的營銷方式外，網(wǎng)絡(luò)營銷作為新的營銷方式已經(jīng)深入人心，相應(yīng)的營銷方式也層出不窮，微博、博客、論壇等等都是外版書營銷方式的新選擇。另外，通過電視節(jié)目或名人效應(yīng)帶動書籍消費(fèi)也是外版書營銷方式的不錯選擇，如美國著名的脫口秀主持人奧普拉?溫芙瑞（Oprah Winfrey）對圖書的推薦經(jīng)常帶來很好的效果，美國也因此形成了所謂的“奧普拉效應(yīng)”（Oprah effect）。酒香也怕巷子深，在數(shù)字化時代，運(yùn)用多樣化營銷方式是外版書經(jīng)營的有效途徑。
5. 成本低廉化
外版書和本版書相比，高成本是其突出特點(diǎn)，數(shù)字化時代，電子書價格的低廉對于紙書形成了巨大的沖擊，對于外版書而言，價格問題更是其經(jīng)營的瓶頸問題，要解決外版書的經(jīng)營問題，降低成本，降低出售價格是必須做出的努力。比如在引進(jìn)外版教材時提前與原作者溝通，根據(jù)國內(nèi)實際教學(xué)需要，對外版教材進(jìn)行適度的刪減改造，進(jìn)行本土化處理，減少印張，降低成本，給外版書的定價或者出版單位的利潤留有一定的余地。
結(jié) 語
數(shù)字化是社會發(fā)展的趨勢，數(shù)字化閱讀為人們帶來了不同的閱讀體驗，在社會多元發(fā)展的形勢下，數(shù)字化閱讀將和傳統(tǒng)閱讀共同構(gòu)成人們的閱讀狀態(tài)?；谶@個方向，外版書的經(jīng)營策略要在數(shù)字化環(huán)境下做出相應(yīng)的調(diào)整和改變。通過經(jīng)營策略“五化”方向的調(diào)整，外版書才能從根本上滿足消費(fèi)者的閱讀需求，保障出版單位的利潤獲取，從而在數(shù)字化時代下得以順利發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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篇6
“據(jù)史料記載，最早的筷子出現(xiàn)在距今3000多年的新石器時代?？曜拥某霈F(xiàn)不僅是中華飲食文化的革命，更是一種人類文明的象征。經(jīng)過歲月的磨練和時間的洗禮，筷子不但沒有被歷史淘汰，而是越發(fā)散發(fā)出歷久彌香的氣息，并慢慢演化成以一種實用與文化相結(jié)合的形式而存在。今天的筷子，已經(jīng)不單作為一種就餐工具，而是成為一種獨(dú)特的文化形式，代表著一種文明氣息出現(xiàn)在世人面前，成為研究、使用、欣賞、饋贈、收藏相結(jié)合的藝術(shù)品。”一說起筷子，毛先生便口若懸河，滔滔不絕。
毛先生告訴記者：他從小就對中國傳統(tǒng)文化非常感興趣。幾年前在重慶出差時逛了一個朋友開設(shè)的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他馬上和這個朋友打聽開店的事情，才知道這是北京韻泓筷子店的加盟店。
回到廣州后，毛先生沒有急著向北京韻泓筷子店提出加盟的要求，而是著手深入了解筷子文化，同時抓緊一切機(jī)會考察廣州市場。經(jīng)過一段時間的深思熟慮，毛先生正式申請加盟，但北京韻泓筷子店沒有馬上批準(zhǔn)。第二次申請，還是沒有批準(zhǔn)，毛先生并沒有動搖加盟的決心。
一個機(jī)會終于出現(xiàn)，有一次韻泓筷子店的總經(jīng)理到香港去出差，中途經(jīng)過廣州，毛先生和這位總經(jīng)理足足談了一個下午。這位老總終于被毛先生的誠心和經(jīng)營思路打動了。
2006年，位于廣州市番禺易發(fā)商業(yè)街的韻泓筷子店專賣店在歡天喜地的氣氛中開張。開張第一個月之后，毛先生的筷子店就達(dá)到盈虧平衡，業(yè)績喜人。但毛先生坦陳： “目前韻泓筷子店的品牌還不夠響亮，番禺地區(qū)市民的筷子消費(fèi)能力還要開發(fā)，經(jīng)營壓力比較大?！?/p>
一店兩鋪同時經(jīng)營
到底是什么樣的經(jīng)營思路打動了韻泓筷子店的總經(jīng)理呢?
原來，毛先生對多家韻泓筷子店做考察之后發(fā)現(xiàn)，由于品牌知名度欠缺和筷子價格比較貴等原因，單一的筷子店，很難吸引中高端的顧客，比如在廣州市人氣旺盛的上下九步行街就有一家韻泓筷子店加盟店，但生意卻不是很好。
而毛先生幾年前就一直在經(jīng)營譚木匠梳子店的加盟店，譚木匠品牌比較早地深入了人心，深受城市中高端消費(fèi)群體的青睞，毛先生的加盟店生意做得非常理想，連續(xù)幾年成為譚木匠的優(yōu)秀加盟店。
經(jīng)過一番仔細(xì)研究，毛先生發(fā)現(xiàn)譚木匠梳子和韻泓筷子具有密切的相關(guān)性，兩者都是與家居生活息息相關(guān)的中國傳統(tǒng)文化，兩者都是木質(zhì)品，兩者的品牌訴求都是古典時尚的生活品位……毛先生突發(fā)奇想，把兩家店放在一起，進(jìn)行一店兩鋪式經(jīng)營，通過譚木匠梳子帶旺韻泓筷子，快速打開市場，可能是條捷徑。毛先生笑稱，這叫作姊妹花同時開放。
說來也巧，毛先生原來位于廣州世昌酒店下的那家店鋪由于重新調(diào)整，被轉(zhuǎn)移到易發(fā)商業(yè)街正面位置，而且店鋪的面積也有所增加，有40多平方米，總體租金2萬多元。易發(fā)商業(yè)街是繼上下九路、北京路、天河城后的廣州第四大商圈，集購物、美食、娛樂、休閑、旅游于一體，附近有友誼大廈、商業(yè)大廈、番禺賓館、世昌酒店、龍泉酒店之類的高檔消費(fèi)場所，擁有日均30萬的龐大人流，是廣州番禺區(qū)最成熟的商業(yè)地段。
經(jīng)營思路清晰了，地段又有天然的優(yōu)勢，毛先生當(dāng)機(jī)立斷，把這家新店鋪一分為二，左邊20平方米是譚木匠梳子專賣店，右邊20平方米是韻泓筷子專賣店，中間一道裝修典雅的分體墻，而且兩個店面的裝修風(fēng)格也融合得很巧妙，相映成趣。在顧客看來，這是兩家專賣店，實際上是一個店鋪兩家店。 毛先生的經(jīng)營策略很快帶來了實實在在的經(jīng)營業(yè)績，開張第一個月，不僅譚木匠梳子專賣店賺得盤滿缽滿，韻泓筷子專賣店營業(yè)額3萬多元，實現(xiàn)了當(dāng)月經(jīng)營的盈虧平衡。
中檔筷子買得最好
“韻泓筷子”時尚典雅，具有濃厚的傳統(tǒng)的文化味道。為了體現(xiàn)筷子的傳統(tǒng)魅力，毛先生在店面裝修方面頗費(fèi)了番功夫，店門口架著一雙特大的檀木筷子，墻體貼的是高檔的毛筆字墻紙，貨架則是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，僅裝修費(fèi)用就花了6萬多元。
精美的裝修讓毛先生的筷子店在易發(fā)商業(yè)街脫穎而出，小店的客流量日益增加，“現(xiàn)在每天差不多有兩三百個客人進(jìn)來，很多顧客被精美的筷子吸引，但由于筷子的價格比較高，看的人多買的人少，平均一天能賣1000元左右，也就十來單生意。”
韻泓筷子款式新穎，品類齊全，價格高低不一。有5元一雙的普通筷子，有158元一套(5雙，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10雙)的紫檀金冠禮品筷子。毛先生說： “我們店里買得最好的還是100元至200元的中高檔筷子，占營業(yè)額的60％左右。很多顧客買筷子都是沖著我們產(chǎn)品的文化品位和材質(zhì)而來的。我們有紫檀木、烏木、酸枝木以及花梨木等高檔材質(zhì)的筷子，而且款式非常別致，古色古香?！?/p>
篇7
據(jù)統(tǒng)計，香港莎莎每2秒就有一筆交易發(fā)生，每12秒賣出一瓶香水，每10秒賣出一支口紅……這些銷售紀(jì)錄的保持者，就是莎莎創(chuàng)始人――郭少明和夫人郭羅桂珍。
郭少明，莎莎國際控股有限公司主席及行政總裁，同時還是香港化妝品同業(yè)協(xié)會榮譽(yù)主席、香港中文大學(xué)新亞書院校董。香港莎莎在他27年的領(lǐng)導(dǎo)下，由一個化妝品零售柜位發(fā)展至如今亞洲最大的化妝品零售網(wǎng)絡(luò)，在6個主要亞洲市場設(shè)有超過69間零售店和11間美容中心，使之成為香港化妝品零售業(yè)的一個奇跡，并于1997年成功將集團(tuán)在香港聯(lián)合交易所上市，股份認(rèn)購率超逾500倍。2004年，獲第一屆“香港商業(yè)奇才”大獎，2005年莎莎也在他的帶領(lǐng)下正式入駐內(nèi)地。
兩萬元起家，經(jīng)營模式不斷創(chuàng)新
1978年，郭少明是政府公務(wù)員，太太是專業(yè)美容顧問，在只有兩萬元資金的情況下，他們經(jīng)營起了一個名為“莎莎”的化妝品零售專柜，莎莎化妝品有限公司就這樣誕生了。當(dāng)時市面雖未有類似的化妝品專賣店，但一般百貨公司的美容專柜，甚至大小藥房亦有化妝品的出售，于是他們選擇了從價格入手，以折扣優(yōu)惠形式，吸引了大量顧客。這是第一個將“折扣優(yōu)惠店”概念引入化妝品零售業(yè)的成功典范。
隨著事業(yè)的穩(wěn)定，郭少明辭去了政府公務(wù)員一職，全職參與莎莎的運(yùn)作。之后他第一個在亞洲引進(jìn)全電腦化運(yùn)營，并作為“一站式購物”的先驅(qū)，又首創(chuàng)以開放式貨架讓顧客隨心所欲挑選各種國際名牌化妝品的購物形式。時至今天，這種自助購物服務(wù)正在從唇膏延伸至粉底、胭脂。
成功上市，“三贏策略”鑄就亞洲零售網(wǎng)絡(luò)
1997年，莎莎國際控股有限公司在香港聯(lián)交所成功上市，同時于臺灣地區(qū)、澳門地區(qū)、新加坡、馬來西亞等地開設(shè)店鋪，之后又取得健康食品的獨(dú)家，成為亞洲最大型的連鎖高級女子健美會所菲力偉女子健美中心的最大股東。
在不斷的開拓中，“以客為尊，不斷求進(jìn)”成了郭少明的經(jīng)營理念，也是“莎莎”發(fā)展的核心思想。郭少明本著以“多樣化的產(chǎn)品選擇、優(yōu)惠的價格和優(yōu)良的服務(wù)”創(chuàng)立一家“一站式化妝品專門店”的經(jīng)營思路，在全球范圍內(nèi)開展采購網(wǎng)絡(luò)，并與供應(yīng)商建立良好的合作，最大程度地為消費(fèi)者提供品種齊全、種類繁多的國際流行化妝品，并致力發(fā)展獨(dú)家品牌和發(fā)展專有品牌的品牌管理業(yè)務(wù)。
在服務(wù)上，采用“一站式”的購物方式，以嚴(yán)格的訓(xùn)練和考核來保證每一名員工都擁有相當(dāng)多的美容專業(yè)知識，在消費(fèi)者購物時提供快捷專業(yè)的服務(wù)。這些，就是“莎莎”在不斷的拓展中形成的“三贏策略”：良好的服務(wù)、優(yōu)惠的價格、齊全的品種。也正是這些，締造了香港化妝品零售業(yè)的一個神話。
入駐上海，三年內(nèi)開店三十家
2005年3月26日，香港莎莎上海店在上海市淮海路正式開業(yè)，使莎莎的總店面上升為69個。這是莎莎在亞洲開設(shè)的最大單店之一，也是莎莎內(nèi)地攻略的第一站。
與莎莎在香港及其他地區(qū)不同的是，莎莎上海店一個突出特點(diǎn)就是改變以往一直沿用的低價策略，不走低價路線，這對莎莎來說，無疑是個全新的嘗試。郭少明也表示，由于化妝品進(jìn)入內(nèi)地都要經(jīng)過衛(wèi)生檢疫，為了縮短流通環(huán)節(jié)、降低成本，莎莎在內(nèi)地銷售的貨源都來自于國內(nèi)的供貨商及商，而他們都要求把在莎莎店內(nèi)銷售產(chǎn)品的價格控制在一定范圍內(nèi)。莎莎在內(nèi)地市場無法取得價格優(yōu)勢，還在于香港化妝品進(jìn)口是零關(guān)稅，而在內(nèi)地需征收30％的關(guān)稅，這都使得莎莎上海店的價格和百貨商店的價格沒有明顯的差距。
篇8
那經(jīng)營與營銷是如何相互影響的呢？
經(jīng)營模式可以清晰傳播對象：同一種產(chǎn)品，可以用直銷模式、也可以用經(jīng)銷商模式、也可以兩者混搭，但一旦選擇，它的營銷對象鎖定就明顯有差異，直銷面向的是C端（消費(fèi)者），經(jīng)銷商面向的是B端（經(jīng)銷加盟商）和C端（本地消費(fèi)者）。
運(yùn)營模式可以明確傳播重點(diǎn)：經(jīng)營模式極少變化，但經(jīng)營模式下的運(yùn)營模式卻會受企業(yè)節(jié)奏影響，例如品牌經(jīng)銷商的這種運(yùn)作模式來看，經(jīng)銷商招募階段和經(jīng)銷商扶持階段的傳播重點(diǎn)就不同，前者引發(fā)了借網(wǎng)絡(luò)協(xié)同炒熱品牌的需求、以及在海量網(wǎng)站中找尋精準(zhǔn)的招商加盟對象的廣告需求，后者則是借網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大品牌的網(wǎng)絡(luò)聲量、提升消費(fèi)者共鳴、以及在經(jīng)銷商所在城市做本地化論壇、社區(qū)、門戶做立體傳播、引來線下購買熱潮。
坐標(biāo)模型可以構(gòu)建傳播角度：明確品牌坐標(biāo)定位是企業(yè)經(jīng)營中的重要基石，數(shù)字時代引發(fā)的消費(fèi)者碎片化，給許多品牌帶來了新生與轉(zhuǎn)機(jī)，這是一個要么成為第一、要么唯一的時代。我們曾為一家老牌彩電企業(yè)規(guī)劃他們的90后娛樂電視電商戰(zhàn)略，也曾協(xié)助一家傳統(tǒng)陶瓷品牌借互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略做公司轉(zhuǎn)型，也曾協(xié)助香港的某知名酒店通過微博做消費(fèi)者溝通，這些企業(yè)有些是二線轉(zhuǎn)一線的突破，有些是領(lǐng)頭羊的變革，有些是鞏固品牌心智。凡是有企圖必然得尋找實施路徑（路徑是互聯(lián)網(wǎng)）和傳播角度（篩選的標(biāo)準(zhǔn)是以效率為導(dǎo)向），數(shù)字媒介陣地如微博、搜索、門戶、微信、論壇、APP……，哪種效率更高，就選擇哪種。
客戶結(jié)構(gòu)可以指導(dǎo)消費(fèi)洞察：在商品的市場流通環(huán)節(jié)中，消費(fèi)者永遠(yuǎn)都是最終消費(fèi)行為的決策者，也是最重要的一環(huán)；伴隨著數(shù)字化時代的到來，傳播環(huán)境和傳受關(guān)系被顛覆，原本單向的營銷方式變成了由消費(fèi)者主導(dǎo)的、雙向的傳播方式，消費(fèi)者呈現(xiàn)出碎片化、多元化、隨機(jī)化的狀態(tài)，消費(fèi)洞察過程也變得更加復(fù)雜，但這也成為品牌數(shù)字化的必修課，這項工作需要雙方協(xié)同完成。例如：a.挖取品牌消費(fèi)者歷史紀(jì)錄——品牌企業(yè)提供線下消費(fèi)者構(gòu)成紀(jì)錄，會提高整件分析進(jìn)程的效率。b.搜索品牌消費(fèi)者的分布——借助搜索指數(shù)，將年齡、職業(yè)、城市、搜索習(xí)慣、常習(xí)慣逛的幾類網(wǎng)站類型……等全部分析出來。c.研討品牌的調(diào)性——每家企業(yè)和產(chǎn)品，均會有自己的傳播調(diào)性，找出這些調(diào)性標(biāo)簽，再通過標(biāo)簽二次收集數(shù)據(jù)，在對照ab兩點(diǎn)，找到傳播的交集，我們則很容易將最精準(zhǔn)的消費(fèi)群體找尋到，并以其為突破口，帶動其它消費(fèi)群。
產(chǎn)品梳理可以建構(gòu)創(chuàng)意脈絡(luò)：產(chǎn)品是品牌與消費(fèi)者之間的連接器，相信大家都能對自己的產(chǎn)品如數(shù)家珍，因此這部分能有很多的素材與養(yǎng)份，這其中的精髓是：知其所以然。因為，創(chuàng)意是在細(xì)節(jié)中發(fā)生，創(chuàng)新是在賣點(diǎn)中提煉，我們在溝通中完成對產(chǎn)品的功能性、傳播性、娛樂性，以及產(chǎn)品紅線區(qū)的粹取后，會引發(fā)10～100條細(xì)節(jié)的傳播亮點(diǎn)?，F(xiàn)在的消費(fèi)者對個性的崇尚是極高的，這也讓我們務(wù)必遵循“有利、有用、有趣、有益”的四有原則。記得有一款動漫電視劇，我們就從中獲取了通過人物語錄、四格漫畫、娛樂性APP來完成品牌傳播和消費(fèi)者粉絲群累積的創(chuàng)意，結(jié)果大家都很興奮。
篇9
是什么影響了中國茶企的發(fā)展壯大？業(yè)內(nèi)許多人士認(rèn)為主要是中國茶葉本身供過于求，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重等因素影響茶企的壯大，作為營銷界人士筆者看到的卻是另一番景象，中國茶企都是傳統(tǒng)的土特產(chǎn)生產(chǎn)者，沿襲千百年銷售土特產(chǎn)的方式在經(jīng)營茶企，盡管中國茶企“產(chǎn)供銷一條龍”式的經(jīng)營，但除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)是茶企具有技術(shù)專長尚可研究之外，在產(chǎn)品的營銷領(lǐng)域就很少去研究方法問題，這也可以說中國茶企很少研究商業(yè)模式的問題。
商業(yè)模式究竟重不重要？我們可以從許多行業(yè)的不同企業(yè)去對比，同樣的產(chǎn)品在不同企業(yè)手里，市場銷售的業(yè)績是不同的，如普通品牌的方便面和“康師傅”方便面，銷量就不能同日而語，因而你去看看“康師傅”的營銷機(jī)制和體系，就會發(fā)現(xiàn)它的做法和許多同行是不一致的，對營銷渠道的布局，對產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，對消費(fèi)氛圍的營造，都讓消費(fèi)者得到認(rèn)同，這樣的產(chǎn)品才有了暢銷品的價值所在。茶葉產(chǎn)品也一樣，決定暢銷與否的不是產(chǎn)品本身，而是如何營造消費(fèi)氛圍、提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)、如何巧妙的市場布局，同樣的茶葉產(chǎn)品在不同的企業(yè)里市場命運(yùn)也就不同，因而我們不難看到商業(yè)模式對茶企經(jīng)營的重要性。
篇10
以西安為例，市內(nèi)國有糧店在糧食流通體制改革初期，部分地段優(yōu)越，面積較大，商圈條件較好的國有糧店改造成中小型百貨綜合超市經(jīng)營。由于當(dāng)時西安連鎖業(yè)剛起步，競爭有限，以十九糧店為代表的國有糧店連鎖經(jīng)營取得了輝煌的業(yè)績。進(jìn)入九十年代末，隨著家樂福、家世界、麥德龍、正大易初蓮花等國際國內(nèi)知名連鎖企業(yè)入駐。西安零售業(yè)中小型超市獨(dú)霸格局被打破。以百盛、海星、十九糧油為代表的中小型超市時代一去不返。且事實上其市場份額迅速萎縮。中小型超市已逐步淡出西安市場。在有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)者撰文警告特大型倉儲賣場聲中，巨型倉儲時代已經(jīng)到來。
2、企業(yè)體制
糧食企業(yè)屬于國有資產(chǎn)。企業(yè)的負(fù)責(zé)人要由上級主管部門任命，雖然也進(jìn)行企業(yè)改革，但沒有完全理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，沒有建立責(zé)權(quán)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度。繼續(xù)推進(jìn)糧食流通體制改革，政、企分開，糧食企業(yè)徹底擺脫政府附庸品角色，盤活國有資產(chǎn)，將閑置的資產(chǎn)，重復(fù)設(shè)施進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、拍賣、出租、承包，盤活資本，防止國有資產(chǎn)繼續(xù)流失。
3、經(jīng)營思路與管理水平
企業(yè)經(jīng)營貴在創(chuàng)新，連鎖經(jīng)營之所以有強(qiáng)大的生命力，完全在于其作為傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的一種創(chuàng)新，發(fā)展連鎖經(jīng)營，糧食流通企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，銳意創(chuàng)新?，F(xiàn)實中糧食企業(yè)經(jīng)營者知識水平低，人員年齡結(jié)構(gòu)老化，習(xí)慣于行政思維，缺乏開拓創(chuàng)新能力。雖然進(jìn)行著現(xiàn)代化的零售業(yè)態(tài)運(yùn)做，可新瓶裝老酒，隨著商業(yè)競爭日趨白熱化，其粗纊經(jīng)營逐漸顯露出弊端。
4、資金實力與人員結(jié)構(gòu)
國有糧店資產(chǎn)主體結(jié)構(gòu)單一，籌資渠道單一，資金積累程度低，效益差。難以吸收社會資金進(jìn)入，無法籌措到大筆資金從事巨型倉儲超市運(yùn)做，而巨型倉儲超市良好的購物環(huán)境，豐富的產(chǎn)品是中小型超市無法比擬的。而由糧店職工脫胎而來的中小型超市員工文化層次低，年齡偏大，思維僵化，客觀上影響了中小型超市的運(yùn)營。
5、政府宏觀政策
國有糧店的特殊性表現(xiàn)在：一方面要以市場主體身份參與商業(yè)零售業(yè)的競爭，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。一方面它又要發(fā)揮國家穩(wěn)定物價，平抑市場的政府功能。使得國有糧店在貫徹企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中不徹底，與政府保持著千絲萬縷的關(guān)系。筆者分析認(rèn)為：這是國有糧店改革中首先要解決的一個理論課題。政府部門完全可以退出糧食企業(yè)，加強(qiáng)宏觀調(diào)控，獨(dú)立履行其穩(wěn)定物價的職能。
解放和發(fā)展生產(chǎn)力，擺脫目前經(jīng)營困境，扭轉(zhuǎn)西安糧食流通業(yè)虧損局面，其出路與對策為：
一、轉(zhuǎn)變思路，整合資源，堅定走連鎖店發(fā)展之路
(一）社區(qū)便利店建設(shè)
1、原因
中小型百貨綜合超市在糧店初期改革中，積累了許多寶貴經(jīng)驗，培育了一大批連鎖店人才，保留了諸多客戶資源，良好的品牌效應(yīng)等，不能輕言放棄。且連鎖超市是當(dāng)今零售業(yè)態(tài)發(fā)展的主流形式，改革只能順時而動。
特大型倉儲買場選址嚴(yán)格，運(yùn)營成本大，客觀上影響了其擴(kuò)張速度，完全放棄了全市558家社區(qū)，糧食企業(yè)要避開倉儲買場優(yōu)勢與鋒芒，占領(lǐng)其盲點(diǎn) 。進(jìn)軍社區(qū)便利店的時機(jī)業(yè)已成熟。
社區(qū)連鎖店經(jīng)營特點(diǎn)：投資少，方便快捷，人工成本低，風(fēng)險小。
2、建店思路、策略
a)社區(qū)便利店依托居民小區(qū)，廠礦家屬院，以廚房工程為主，面積30平米——50平米，主要經(jīng)營糧食、蔬菜、副食品及少量日用品。實行會員制，堅持送貨上門。
b)大力發(fā)展快餐連鎖，以便捷、衛(wèi)生、廉價滿足廣大 眾，學(xué)生早點(diǎn)，干點(diǎn)和工作餐的需要，切忌發(fā)展介于便利店與倉儲賣場之間的中小型綜合百貨超市。
c)上述兩類社區(qū)便利店運(yùn)做起來要迅速擴(kuò)張，在全市范圍內(nèi)基本達(dá)到1千余家，才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。
d)在發(fā)展直營便利店同時，要有經(jīng)營成熟品牌意識，大力發(fā)展特許店，加盟店，拓寬融資渠道，緩解建店資金不足。企業(yè)要建設(shè)一批優(yōu)質(zhì)直營示范店，籍以帶動特許店建設(shè)。
3、便利店建設(shè)應(yīng)注意問題
糧食企業(yè)要進(jìn)行充分調(diào)研，評估便利店建設(shè)，分析借鑒國內(nèi)及西安商業(yè)中小型便利店的經(jīng)營經(jīng)驗，汲取相關(guān)的教訓(xùn)，穩(wěn)妥的推進(jìn)便利店建設(shè)。
便利店建設(shè)，是個龐大的系統(tǒng)工程，不是對糧食流通企業(yè)所屬糧店的修修補(bǔ)補(bǔ)，簡單裝修，是大外科手術(shù)，經(jīng)營者必須以全新思路、理念，科學(xué)統(tǒng)籌規(guī)劃，穩(wěn)步運(yùn)做，不能墨守陳規(guī)。要制定符合商圈環(huán)境，切實可行的選址標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人士進(jìn)行評估，符合選址要求的門店予以保留改造，不符合要求的要予以放棄。經(jīng)營中需要租借的地段要租，須買的地段要堅決購買。
（二）中小型百貨綜合超市建設(shè)
聘請專業(yè)咨詢公司或?qū)I(yè)人士科學(xué)調(diào)研，尋找特大型倉儲超市在縣域盲點(diǎn)，有選擇的在西安周邊縣域篩選店址，籌集資金，建設(shè)一批500平米的綜合百貨超市。（可考慮與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)合作，合資、入股、聯(lián)辦均可）商品中70%為食品，這種超市的發(fā)展可與縣域“米袋子”“菜籃子”工程結(jié)合起來。
二、深化糧食流通體制改革，從根本上解決發(fā)展連鎖店的不利因素
篇11
二、商的經(jīng)營思路是否適合廠家
大家都知道，選擇一個好的商，可以讓你的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)睾芸靻悠饋?，但選擇不好的話，可能影響你產(chǎn)品的開拓，如有的商只看利潤，不看銷量，有的商還挖空心思賺公司的費(fèi)用，市場不去開拓，整天說業(yè)務(wù)員這不行，那不行，搞的業(yè)務(wù)員無法正常開展工作，筆者認(rèn)為，一個合格的商首先要有先進(jìn)的經(jīng)營思路，有雄厚的資金實力，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極的配合廠家業(yè)務(wù)員開展各種活動，產(chǎn)品能讓消費(fèi)者看的到，買的起，買的到，才能真正的提高銷量。如果商不配合業(yè)務(wù)員的工作，又沒網(wǎng)絡(luò)，沒資金，沒思路，業(yè)績做不起來，公司領(lǐng)導(dǎo)換掉業(yè)務(wù)員的是沒道理，到頭來換來的不是市場，而是“退場”，銷售業(yè)績永遠(yuǎn)也上不去。
篇12
招數(shù)二： 增加高毛利產(chǎn)品銷售占比
零售連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展促進(jìn)企業(yè)整體實力的增加，而利潤指標(biāo)的提升又增強(qiáng)了企業(yè)良性而持續(xù)發(fā)展的動力，為連鎖企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的后勁力量。同時這兩項指標(biāo)又是吸引企業(yè)快速發(fā)展所需資金的重要指標(biāo)，也是引進(jìn)資金后連鎖企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展的原動力。
隨著PTO和特格爾等采購聯(lián)盟的蓬勃發(fā)展，類似這種形式的各種采購聯(lián)合體也越來越多，也為零售連鎖企業(yè)尋求終端銷售上量潛力大的品種提供了更多的選擇機(jī)會。只要高毛利產(chǎn)品通過藥店的促銷銷售能夠快速上量，這樣的產(chǎn)品就有吸引力。在整體銷售額穩(wěn)步上升的前提下，許多零售連鎖企業(yè)開始調(diào)整明年的銷售占比，一般從今年的銷售占比10%左右，調(diào)高到20%左右，同時，增加高毛利產(chǎn)品的品種類別和數(shù)量，重新規(guī)劃高毛利產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)。
招數(shù)三： 增加健康產(chǎn)品的銷售
增加非藥品類健康產(chǎn)品的銷售：多元化健康大概念的經(jīng)營理念已經(jīng)被大多數(shù)連鎖藥店所接受，尤其在目前新醫(yī)改政策引導(dǎo)下更是如此。非藥品類的健康產(chǎn)品中毛利率高的產(chǎn)品更容易尋求到。
篇13
就連雙菱這家區(qū)域性空調(diào)廠家，也在內(nèi)部實施積極調(diào)整策略。其下屬品牌雙鹿空調(diào)銷售總經(jīng)理姚立中在春節(jié)過后隨即去職，雙菱集團(tuán)副總于立將雙菱、雙鹿兩個空調(diào)品牌一肩挑，壓力雖大，但資源整合之心昭然。
內(nèi)部調(diào)整頻頻
與往年空調(diào)市場表現(xiàn)迥異的是，今年空調(diào)冷年啟動之后，整個市場便沉靜在一片無聲之中，偶爾傳出一些廠家召開經(jīng)銷商會議的信息。之后人們盼望已久的大品牌通過價格洗牌戰(zhàn)并沒有出現(xiàn)。此時，一些空調(diào)廠家內(nèi)部的調(diào)整卻在迅速拉開大幕。
作為行業(yè)專業(yè)雜志——《空調(diào)商情》曾對國內(nèi)空調(diào)廠家的05年的變動進(jìn)行了盤點(diǎn)：除了上述的人事調(diào)整外，最大的變化來自于市場策略和經(jīng)營重點(diǎn)的變化。
原樂華空調(diào)銷售老總梁偉空降長虹空調(diào)，擔(dān)當(dāng)銷售總經(jīng)理。對此，長虹空調(diào)總經(jīng)理李進(jìn)發(fā)表了熱情洋溢的“三打破”講話，即打破原國企的用人機(jī)制、用人方式、薪酬方式，開啟了長虹空調(diào)入市六年多來的首次革命性變化，也表明了長虹集團(tuán)將在今年加大對空調(diào)產(chǎn)業(yè)的支持力度，而內(nèi)部調(diào)整只不過是長虹發(fā)力05年空調(diào)市場的一個序幕，之后出現(xiàn)的大力度渠道政策、促銷支持、廣告宣傳，表明了長虹空調(diào)的決心。
之后，梁偉又因其它原因離開長虹，并加盟正在進(jìn)行全面產(chǎn)能擴(kuò)張的格蘭仕空調(diào)。梁偉的一進(jìn)一出至少說明了兩個問題：一些廠家都在積極地通過內(nèi)部的調(diào)整，管理優(yōu)化，來提高自身的市場競爭力；一些廠家希望通過調(diào)整和革新，為今后的發(fā)展注入新的活力和激情，能夠在市場競爭中立于不敗之地。
此時，我們再看待吳方亮此次調(diào)任，雖屬意外卻也在情理之中。據(jù)筆者了解，早在去年9月，奧克斯就一改往日的低價策略，提出“不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)”的口號。特別是在其得心應(yīng)手的事件營銷方面，也沒有任何動作，反而是不辭勞苦地在各個區(qū)域輪回召開經(jīng)銷商會議，加強(qiáng)對渠道的深耕和管理。同時，還在內(nèi)部增設(shè)中間管理層，實現(xiàn)決策層、管理層、執(zhí)行層的分拆，明確相關(guān)層次的權(quán)責(zé)利。
當(dāng)調(diào)整對一個企業(yè)而言證明是必須時，個人作為其中的一部分，其戰(zhàn)略位置已經(jīng)不明顯，一切要服從大局，順應(yīng)市場的變遷。對此，LG、松下、日立等外資品牌也不例外。
LG空調(diào)一改往日追求規(guī)模迅速增長的思路，轉(zhuǎn)而求規(guī)模與利潤雙向增長，盡管強(qiáng)調(diào)了規(guī)模的穩(wěn)定，但是經(jīng)營利潤的穩(wěn)步提升才是LG所倚重的。而來自日立空調(diào)的態(tài)度更為堅持，在日立中國迎來10周年之際，日立空調(diào)要立足華東，走高端路線，以技術(shù)優(yōu)勢保持利潤空間，通過充分整合日立在中國各個區(qū)域的資源優(yōu)勢，最大限度地提升運(yùn)營質(zhì)量。
格力、美的、海爾三大品牌在穩(wěn)步發(fā)展之際，也在內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。朱江洪稱05年格力小家電將介入空調(diào)渠道操作，而空調(diào)則正式進(jìn)軍四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。美的在今年對制冷事業(yè)本部構(gòu)架重新劃分，商用空調(diào)、家用空調(diào)、海外事業(yè)、國內(nèi)營銷、技術(shù)中心和冰箱公司五大事業(yè)部，單獨(dú)運(yùn)營。同時又將原全國四大片區(qū)重組為五大銷售公司，使其獨(dú)立核算、實體運(yùn)作。海爾的調(diào)整較小，主要是內(nèi)部流程和渠道組織方面進(jìn)行重組，以前是各個產(chǎn)品本部單獨(dú)開會，現(xiàn)在是所有產(chǎn)品本部統(tǒng)一開會。
調(diào)整背后的猜想
無論是人動、還是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，都預(yù)示空調(diào)廠家內(nèi)部正在掀起一場大變革。而這種變革的背后，受制于市場環(huán)境變化下空調(diào)廠家經(jīng)營思路的調(diào)整，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
第一，由上規(guī)模向要效益變化。前期，一些空調(diào)廠家，特別是二三線品牌為了追求短時間沖銷量、上規(guī)模，希望通過規(guī)?；a(chǎn)生邊緣效益，從而找到企業(yè)規(guī)模與效益的盈虧平衡點(diǎn)。竟不惜一切代價，拼命向市場拋出特價機(jī)、戰(zhàn)斗機(jī)，“一分錢空調(diào)”、“999放心空調(diào)”等低價產(chǎn)品就在這種背景下層出不窮。來自國家統(tǒng)計局的資料顯示，短短幾年時間，空調(diào)行業(yè)的均價就下降了50%，雖然這其中不乏暴利因素，但試問那些走低價路線的廠家，你們是否贏利？你們又虧了多少？
當(dāng)現(xiàn)在空調(diào)廠家的利潤空間被一漲再漲的原材料價格擠到墻腳跟時，那些整天叫嚷著價格的廠家，或偃旗息鼓，或不見身影，或收縮戰(zhàn)線。廠家在這種狀況下徹底沉靜下來。當(dāng)我們耳邊遠(yuǎn)離了往日的價格戰(zhàn)硝煙之時，一些廠家需要清楚地認(rèn)識地：規(guī)?；б娌皇巧习偃f套銷量后就會自然產(chǎn)生，還要以適度的利潤為前提。奉勸一些廠家不要再做“只賺眼球不賺錢”的傻事了。
第二，由粗放式向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。近年來，一些空調(diào)廠家為了進(jìn)入一些空白市場，雖然明知虧損，仍采取了不計成本式的投入方式，短時間內(nèi)集中幾百萬資源砸向市場，最終只獲得了百萬元的銷售額。這只是廠家粗放式管理的一個縮影。筆者對去年某品牌的市場投入方式記憶猶新。該品牌為進(jìn)入一大型家電連鎖系統(tǒng)，先是承諾給予其高達(dá)18點(diǎn)的銷售費(fèi)用支持，而海爾等品牌的銷售費(fèi)用不足9個點(diǎn)。在進(jìn)入這一連鎖渠道后，該品牌在其許多門店實際銷售額不足20萬，而前期投入費(fèi)用卻高達(dá)30多萬。這一巨大地投入產(chǎn)出比失衡，為企業(yè)的粗放式管理敲響了警鐘。
凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。前些年，許多空調(diào)廠家都在盲目地參與市場份額的爭奪。最明顯的例子，一些導(dǎo)購員為了能夠?qū)嶋H銷售，對買一臺空調(diào)竟贈送七件禮品。之后，廠家并沒有因此而處理導(dǎo)購員，反而認(rèn)為其也是為了推動銷售。贏利與否，都不重要。一切以銷售為根本，一些廠家因此拼紅了眼，1.5匹空調(diào)你能賣1299元，我就敢賣1199元。我不能比別人差，只要我能夠?qū)⑦@段時間年撐過去，今后的日子就好過了。不知道是有這種想法的廠家太多，還是市場競爭太激烈，一個個品牌都在這種粗放式市場操作中倒下，一年內(nèi)品牌淘汰96個之多。
面對這種情況，雙菱集團(tuán)老板黃東方曾說過：做空調(diào)是要賺錢的，賺多賺少是另外一回事，但我的原則是做一臺賺一臺。雙菱集團(tuán)在空調(diào)行業(yè)的規(guī)模雖不大，市場競爭也偏安一隅，但內(nèi)部管理很細(xì)致，嚴(yán)格確保企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量。
而目前空調(diào)廠家的市場競爭，從最初的盲目式價格戰(zhàn)、不限量特價機(jī)，到階段性特價機(jī)的投放，以及逢周末限量推出特價機(jī)等一系列方法的改變，都在表明一些廠家的管理正走向精細(xì)化。
實際上，市場競爭的必然結(jié)局是隨著市場成熟度的提高，競爭策略從單一走向多樣化、從簡單邁向復(fù)雜。原先是價格因素立竿見影，現(xiàn)在卻要通過促銷、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等多種手段的整合推出，才能夠取得一定的增長。日前，美的、格力、松下等廠家相繼將產(chǎn)品包修期從三年延長到六年，證明了這點(diǎn)。
調(diào)整背后的影響
對于目前廠家的各種調(diào)整，特別高層人事的變動，將會在一定時間和范圍內(nèi)產(chǎn)生不小的影響，而這種影響將體現(xiàn)在幾方面：
一是內(nèi)部的影響。主要是來自于眾多中層管理人員。他們在思想上就存在對新老高層的對比性認(rèn)識，對新老經(jīng)營策略的分歧性看法，很容易產(chǎn)生一些不理解和不接受，一旦他們產(chǎn)生反抗和抵制心理，就將對工廠公司的各項調(diào)整工作的執(zhí)行造成阻礙。因此，內(nèi)部的調(diào)整一定要做好員工的思路工作，攘外必先安內(nèi)，否則你在市場競爭激烈白熱化的背景下，遭遇后院起火，將面臨兩難格局。
